gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

一個人如果總習慣很快的回答「沒問題」，背後代表的意思通常是他惰於思考或拙於開口，而非他理解能力超群，拙於開口的人，我們可以試著引導他提出他的問題，但對惰於思考的人我實在也無力把思考這件事情扛在自己身上，因為這是他人生的功課而非我的，如果他是我的member，那我會花時間訓練他，但如果只是工作上的同事，我一來沒立場，二來沒義務去指導他這些事。但我心裡必須清楚這個人的特性，在工作安排與合作上就要多留心。

別白費力氣的文化對企業有很大的傷害，造成此問題的主謀可能是老闆，但往下的各級主管與員工們都是幫兇，因為我們沒有努力讓他往好的方向走。當他人問你問題時，你有沒有順口回覆：「這家公司就是這樣子。」、「老闆就是無法相信有更好的做法。」、「XXX高階主管是不可能接納你這個意見的。」，這些回答都直接或間接的讓組織往大家都討厭的方向前進。

組織的沉淪，你我都推了一把。

先問問你自己是否尊重自己的專業，我很強調，如果你是一個在被逼迫情況下就願意作出爛東西的人，那你已經先不尊重自己的專業，因為你任由自己的專業被踐踏，那別人來踩兩腳好像只是剛好而已，所以你自己要先對自己的專業有所堅持，你所產出的每個成品都代表著你的專業，要大便給大便那就代表你的專業僅止於此，別妄想他人會好好的去找出大便中的黃金，如果你是個品檢人員，但你對品質沒有異常的堅持，時常便宜行事，有你沒你對於品質沒有正面的效益，那老闆如何相信你很重要，品檢這個角色又如何獲得重視呢？所以要要求別人尊重前，自己要先自我尊重。

與會者的提前溝通，我認為是會議最關鍵的前置作業，溝通的目的有三：
1.告知會議預計要說明的內容
2.傾聽對方的需求與期待(解決痛點，帶來亮點)
3.承諾我們將如何滿足他的需求與期待 ，建立彼此的信任感

提前溝通時，務必讓對方知道你要跟他談什麼，並聽聽對方真實的想法與期待，然後誠實的讓他知道現在你能幫上他什麼，以及後續還能給他帶來什麼價值，必要時一定要承諾你對他的期待會全力的support。

我開始調整我帶人的模式，我會清楚的告訴他們緣由，然後問他們打算怎麼做，並且針對他所提的做法提一些問題，讓他先思考，如果需要時我才會提我的想法與建議，然後我會希望彼此有討論，並把決定最後做法的義務與權力交給對方，從我開始實行這個做法後，我發現我能獲得的不是一堆小gipi，而是一堆在某些能力上不輸給我，甚至超越我的member。

當我指導多於引導時，大家只會順著我的想法去執行，一來少了思考，二來也無法跳脫我的經驗，很難做的比我更好。授人以魚，不如授人以漁，與其把魚直接給他，不如教會他釣魚，但我更希望做到的是，除了釣魚之外，他們能否想到其他謀生的方式。要完成一樣的事情，方法不只一種，如果我們把自己的經驗硬套在對方身上，她說不定以為這是唯一的做法，而放棄找尋其他更好的方法。

讓Sponsor安心，說到做到只是第一步，但這還不夠，身為專案經理，你必須要能站在對方的角度思考問題，你知道他有什麼不安，知道他希望能在老闆面前有好表現，知道他有不能delay的壓力，若你總是能從這些角度思考，並且一次、兩次、三次的協助他達到他想達成的目的，那信任感就會逐步建立起來，另一個重要的關鍵就是不要讓對方有surprise，能提前讓對方知道的事情就提前讓對方知道，如果時程會delay，或者出了其他問題，而這個問題勢必對專案造成衝擊時，提前告知是很重要的一件事，知道彼此沒有隱瞞重要的事情時，信任感才會提升，而且在告知時請務必先想好解決方案，並站在對方角度思考哪個方案最好？哪個方案對專案的衝擊最小？並讓對方知道你建議的方案是什麼。

講到這邊為止，我相信很多的PM都自認為能做的到，說話算話、提前告知、站在對方角度、給予最好的建議，這是多數我們在教育PM時一定會提到的，但一個不錯的PM跟一個卓越的PM間還有一個很顯著的差別，那就是「當責」

感性與理性之間的拿捏，可以看得出一個主管是「以事為重」還是「以人為重」，以事為重者，相對較理性，認為很多的事情該就事論事，不需要有太多的情感成分，所以他可能在要求員工加班、開除員工、訓斥員工時心裡不會有太多的感覺，因為他覺得這是理所當然的事；以人為重者，則會凡事思考到人的感受，例如加班會不會太累？他會不會不想加班？如果我開除他，他怎麼負擔家計？他找下一份工作要找多久？我這樣念他，他會不會受傷？感性的人時常會在內心上演這種糾結的小劇場，一般來說，他在管理時也會比較多愁善感一點。

溫水為什麼能成功煮熟青蛙，但熱水不行？因為溫度的變化極微，青蛙並不會有太明顯的感覺，等到牠發現不對時，木已成舟。若變革要執行1~5共五件事，若要一步到位同時落實，那就像是將青蛙從18度的冷水丟進45度的溫水中，得來的反彈是大的，但如果你希望大家先做1，等到大家習慣1了，你再做2，依此類推，你會發現逐步實施的成功率高很多，很可惜的是，多數人欠缺這樣的耐性，心裡總是想著：「都已經知道怎麼做了，位什麼不一次做好呢？」，這是在實務上常常被問到的問題，我的回答是這樣子：「你想學一門知識，我告訴你要成為專家，你要花一萬個小時去學，我給你兩個建議，第一個是，你從現在開始每天花12小時去學，只要兩年的時間你就成為專家了；另一個選項是，你先每天花1小時來學，連續一個月不間斷，一個月後我跟你說，你現在可以每天花兩小時，三個月後我又跟你說每天可以花三小時去學習...，那你會選哪一個？」，多數人給我的答案都是後者，原因是後者是循序漸進的進行，感覺比較容易。

總經理：「對，這是我們花了兩年的時間才累積來的，我覺得企業的管理不見得需要很多規章，它有時只是一種態度，一種大家都想把事情做到做好的態度，一開始是我要求這些主管，他們也會要求自己的部屬，時間久了，我不用要求大家也會這樣做，因為這已養成一種習慣了，但我不會改變我『要求』的習慣，因為我認為只有當我持續要求，所有人清楚我對希望把事情愈做愈好的態度，他們會更努力找尋進步的空間，而不會流於形式。」

所有的內容都是有結構與章法，而且會議後所有的議題都有了決議，老闆也覺得參與這場會議很輕鬆，沒有太多要他們傷腦筋的地方，他們只是扮演被告知，以及最終決策的角色。

簡報之難並不僅僅在設計，而是包含了前置的準備與規劃，目的是什麼，簡報的內容就要跟著說些什麼，不難，只要反覆的問自己，這樣說這樣做，能否達到本來的目的就好了。

如果把問題定義錯了，那接下來的行動方案肯定都是錯誤的，也不會對現況有所改善，其實定義問題並不是那麼困難，若沒有足夠的經驗，那一定要仰賴數據的支撐，如果你有數據，那一定要好好的觀察，從中看出數值的高低、增長趨勢，並找出「異常」，這些「異常」大多就是問題所在，可能的異常像是「業績數字達成率僅50%」、「人員離職數30人」、「客戶滿意度下降15%」....

延續上一篇，本篇我們繼續來談談專案中的六種會議以及四種溝通類型：
啟動會議(Kick-off Meeting)
里程碑會議
決策方案會議
例行性會議
結案會議
變更管理會議

專案會議中，身為主席的你除了要弄清楚會議目的與找對的人來開會外，你還必須要確保會議最終能取得你預期的結論，那你應該要留意以下六件事：
1. 目的要清晰
2. 成員要挑選
3. 相關人員要表態
4. 結論要明確
5. 會議記錄要確實
6. 待辦事項要追蹤

專業知識、專業態度、熱情、價值觀、認同感，這五個是我選人的關鍵，我不求你一定要名校畢業，也不求你要擁有超級全面的能力，人人都有缺點，但就看我如何善用你的優點，我當然希望你是即戰力，但我也知道以上五項正確的話，你可以跟的上團隊成長的腳步，我也會給你成長的養分與時間。

專案經理在專案團隊中，有時扮演的是個領導者，但更多時候扮演的可能是團隊的最佳候補，哪邊有缺口就要立刻補上，你才能真正與團隊同在，彼此之間才會有充分的信賴感，補位是一種心態而造成的行為，也是一種很有效的team building。

帶團隊這麼多年，雖然我一直是一個在辦公室工作，離開辦公室還是會想工作的人，但我並不會強迫member要跟我一樣，即使我有每個人的電話，我也不會在member離開辦公室後打電話給他，萬一事情緊急到非打不可，電話接通的第一句話一定是「不好意思這個時間打給你」，因為我認為那是對方的休息時間，應該讓他好好休息；團隊中雖然也有LINE群組，但我也不在晚上傳訊息到群組中，就算是傳送的內容與工作無關，我也會避免，因為一樣會讓member們想到工作的事情，也會讓member的家人們感到私人生活被打擾，所以能避免，我絕對儘量避免。

有些員工，每天在公司做事，但卻不曾去思考工作上的問題，這種人我稱之為不知不覺者，他們每天依著規矩做事，一點都不認為工作流程、環境、分工、產品或者策略有什麼問題，主管交待做就是了；第二種人我稱之為旁觀者，他們會發現問題，但不會跟別人說，只是靜靜的看著問題存在，等著別人來解決他；第三種人就是問題提出者，他們除了發現問題外，同時也會把這個問題在會議中，工作時跟別人講，甚至會直接跟老闆說這個問題應該要被解決，這種人時常會被當成頭痛人物，或者是被歸類為愛抱怨的人，但我認為這樣的說法都太過汙名化了，因為能找出問題的人，本來就不見得是能解決問題的人，相對的，能解決問題的人，也不見得是能看到問題的人，兩種人對公司都有很大的幫助；第四種人就是問題解決者，他們能針對問題提出可行的解決方案，也能帶領大家一同解決問題，這種人常常被稱為專家或英雄。

觀念一：正式授權是一個必要條件，但做好組織溝通才是專案成功的關鍵因素
觀念二：你是專案負責人，但你不是所有人的老闆
觀念三：要求要明確，別讓成員猜測，也該避免任何做白工的可能
觀念四：沒有什麼叫別人的事，在專案內，就是你的事
觀念五：先成就團隊，而後成就自己

這是這系列文章的最後一篇，前兩篇分別提到了團隊中人員素質的常態分佈以及人才九宮格的選用育留策略，本篇則會著重在梯隊的實際搭建，人才梯隊的搭建並不僅僅是管理階層的任務，而是該從上而下貫串整個組織與公司，讓每個人都清楚，而為有效的落實這件事，我們必須有制度的將人才的選/用/育/留當成每個階級的重要任務。

在上一篇中有個重要的東西我忘了說明，就是每個職務的JD(Job Description)，也就是說當你要評價一個人是位於1~9哪個位置時，一定要有一個依規，而通常我們會用JD做為標準，這個人現在扮演的角色是什麼？應該做些什麼？做到什麼程度？依適當的標準來評定這個人所在的位置，所以能否有個清楚的JD來描述每個職務的工作與職責就變得很重要，有了JD，經過評價將每個人到合適的位置後你就可以開始檢視目前的梯隊距離你理想的梯隊還有多遠了。

本篇中我將說明人才梯隊養成的幾個重要關鍵：定位團隊成員、補位機制、養成節奏、崗位輪替。

在上一篇文章中我談到組織中團隊戰力與人員能力的議題，先讓大家了解「一個團隊中，永遠都有些人是在平均水平上，也永遠都有人在水平下。」，而本篇則來談談企業主或者管理者如何來面對這樣的狀況，我先以一個能力-年資的九宮格象限圖來說明。

在這個象限圖中，除了能力的維度外，我另外加入了年資的維度，因為我認為年資也是一個重要的影響因素，因為一個能力不足的資淺員工與一個資深員工，兩者形成的背景絕對不同，你的處理措施也該不同。

從上一篇中我們應該可以知道，團隊中位居4、5、6三個區塊的人應該最多，通常會佔員工人數的5~6成，這些人是團隊的中流砥柱，通常可以產出穩定的貢獻，而這群人的平均素質通常也反應了團隊的戰力，所以為了不斷提升團隊的戰力，在成本能負擔的起的狀況下，我們會儘量找能力在這之上的成員，也就是1、2、3的成員，藉此逐漸拉高團隊的平均戰力， 但如果你找的是在戰力平均線之下的員工，只是為了填充人力補上不足的產值，那你的團隊戰力便會隨著時間逐步下降，永遠離卓越愈來愈遠，而這也是為什麼許多成功的企業家都說招募是他們平常的重要工作之一，因為這影響的不是人力能不