在上一篇文章中我談到組織中團隊戰力與人員能力的議題，先讓大家了解「一個團隊中，永遠都有些人是在平均水平上，也永遠都有人在水平下。」，而本篇則來談談企業主或者管理者如何來面對這樣的狀況，我先以一個能力-年資的九宮格象限圖來說明。
在這個象限圖中，除了能力的維度外，我另外加入了年資的維度，因為我認為年資也是一個重要的影響因素，因為一個能力不足的資淺員工與一個資深員工，兩者形成的背景絕對不同，你的處理措施也該不同。
從上一篇中我們應該可以知道，團隊中位居4、5、6三個區塊的人應該最多，通常會佔員工人數的5~6成，這些人是團隊的中流砥柱，通常可以產出穩定的貢獻，而這群人的平均素質通常也反應了團隊的戰力，所以為了不斷提升團隊的戰力，在成本能負擔的起的狀況下，我們會儘量找能力在這之上的成員，也就是1、2、3的成員，藉此逐漸拉高團隊的平均戰力， 但如果你找的是在戰力平均線之下的員工，只是為了填充人力補上不足的產值，那你的團隊戰力便會隨著時間逐步下降，永遠離卓越愈來愈遠，而這也是為什麼許多成功的企業家都說招募是他們平常的重要工作之一，因為這影響的不是人力能不
[嘀咕]關於組織人才梯隊建立(上)
在上一篇文章中我談到組織中團隊戰力與人員能力的議題，先讓大家了解「一個團隊中，永遠都有些人是在平均水平上，也永遠都有人在水平下。」，而本篇則來談談企業主或者管理者如何來面對這樣的狀況，我先以一個能力-年資的九宮格象限圖來說明：
在這個象限圖中，除了能力的維度外，我另外加入了年資的維度，因為我認為年資也是一個重要的影響因素，因為一個能力不足的資淺員工與一個資深員工，兩者形成的背景絕對不同，你的處理措施也該不同。
從上一篇中我們應該可以知道，團隊中位居4、5、6三個區塊的人應該最多，通常會佔員工人數的5~6成，這些人是團隊的中流砥柱，通常可以產出穩定的貢獻，而這群人的平均素質通常也反應了團隊的戰力，所以為了不斷提升團隊的戰力，在成本能負擔的起的狀況下，我們會儘量找能力在這之上的成員，也就是1、2、3的成員，藉此逐漸拉高團隊的平均戰力， 但如果你找的是在戰力平均線之下的員工，只是為了填充人力補上不足的產值，那你的團隊戰力便會隨著時間逐步下降，永遠離卓越愈來愈遠，而這也是為什麼許多成功的企業家都說招募是他們平常的重要工作之一，因為這影響的不是人力能不能補足的問題，而是未來整間企業會長成什麼樣的關鍵。
一個A咖的加入可以讓團隊向上提升，而一個C咖的加入，可能會讓團隊往下沉淪，所以在挑人的時候謹記寧缺勿濫，不要為了補足短期的產值需求而補人，而該思考長期的團隊能力，回過頭來看看本篇要講的題目，以下我分別就選才、育才、用才與留才的角度來談談如何面對人才九宮格。
選才
這一點我想最沒有爭議，如果公司開出來的薪水可以爭取到1、2、3的人，那一定要想盡辦法吸引這種人進來公司，這種人是公司往上提升的關鍵，他們不見得是天才或者怪咖，他們只是比別人更努力、更有經驗，或某種人格特質上比別人優越，因此表現的比其他人更好，這種人的加入，會帶動組織的正循環，3的人有經驗又能力又傑出，通常都是各家公司的搶手貨，除了薪資要跟上水平外，足夠的挑戰與權責相信是吸引他們加入的關鍵，如果真的搶不來，那就往1、2去找尋吧，有時給予足夠有挑戰性的目標或願景，是能吸引這類人的加入，因為他們也很期待自己的職涯能再創高峰；如果薪資真的無法吸引到上述的傑出人才，那就要想辦法從4、5、6下手，這部分的人力在就業市場上就多了，所以務必多方比較，從面試者中找出能力或潛力較優的候選人；至於能力明顯不足的應徵者呢？如果你真的被逼急了，認為只要有人進來就可以，那你唯一可以考慮的是7，因為7通常還很新鮮，可能有很大的潛力只是未被發掘，但8、9的機率就相對較小了，一定要儘量避免。
用才
把人才找進公司，但如何用才能讓人才發揮最大的效用呢？簡單的說當然是「適其用，適其所」，我見過很多身懷絕技的優秀人才，這些人一進公司往往被丟到最艱辛，沒有其他人願意做的專案或部門中，他有很好的專業，但不見得有非常棒的人際溝通與社交能力，剛進到一間公司時什麼都還不懂，加上接手的任務又十分艱難，光是工作就讓他忙翻了，同時可能還要適應組織的政治文化，倒楣一點的可能還有一群人等著看他的能耐，而不是主動給予幫助，如果這個人是個專業與人際關係都掌握的非常好的優秀人才，那初期他只會辛苦一點，但不至於會做不下去；但如果他能力沒問題，但忽略人際關係的處理，那很容易出現「我很認真做，但為什麼大家都不配合？」、「每天光處理與協調事情就做不完了，哪有時間做事？」諸如此類的念頭，然後就不如歸去了，所以如果你真的找了能力很優秀的人才進來，請務必告知他將要面對的任務是什麼，以及主要的困難點會在哪，並且別以為他能力好就能面對所有的困難，應該要適時的給他一些協助，給他一段時間適應組織文化與建立人際關係，別讓他很快的對新環境感到惶恐。
所以在用才時，對於「適其用，適其所」所考量的因素還包含文化、資歷、團隊、軟/硬技能、資源等內容，否則人才可能表現不出自己應有的水平，當然了，其中還是有些非常優秀的人能突破各種困境而適應良好，但請記得，這類人是少數中的少數，身為老闆或高階主管，應該盡力打造出能讓優秀人才發揮所長的環境，你找人來是希望他們運用他們的專業技能，而不是在給他們出考題。
幾個簡單的用才原則，1的人還年輕，但已經表現得比同儕都好，這種人才是需要被特別照顧的，一般來說我會給予有挑戰性的專案，看看他的潛力到哪，但還是要給予適度的協助與引導，因為通常他們的經驗還不夠，或者軟技能不夠純熟，還是會碰到一些困難，這不代表他們能力不好，純粹是經驗的問題；2、3兩類人通常已經是很棒的員工，技能與經驗都很不錯，一般會給予需要帶領團隊(PM或manager)且不是那麼容易的任務；而4、5是工作的中堅份子，他們的高度參與會讓事情更加順暢；6的員工年資足、經驗夠，在團隊中通常有一定的分量，除了部門工作外，也可以讓他們分擔一些部門的管理工作，例如新人的訓練，例行性專案的管理等；7、8則可以處理變化性比較小的常規工作；9則可以思考幫他轉換工作，因為當前的角色可能並不適合他。
育才
所謂的育才常常被誤認為就是所謂的教育訓練，以為只要人資單位安排好新人訓練或基本的專業訓練就代表公司有做好育才的工作，但這其實是個很大的誤解，教育訓練當然是育才的一部分，但其實育才是一種長期的任務，只有用人單位的主管最清楚自己部門成員的能力與潛力，也必須為每個人建立合適的培育計畫。一個本來位於九宮格1、2、3位置的人才，可能因為沒有恰當的育才計畫而變成4、5、6等級的員工，這對員工與公司來說是一種雙輸。
1的員工如前面所說，是屬於高潛力且充滿幹勁的一群，但在經驗上能欠缺火侯，我的建議是給予1對1的指導，由主管或2、3的成員擔任他的mentor來協助他成長；位於2的員工，已經累積了一定的經驗，我們可以讓他多接觸一些新的任務，靠著打帶跑來累積專業與經驗；3在能力與火侯上有時甚至比主管本身來的強，這時主管要做的就是從旁協助。
4、5、6位置的成員最多，這群人又該如何培育呢？位於4的成員，能力雖然滿足，但一般在經驗上仍有不足，我個人傾向於安排同質性的工作給他，但會更加要求效率與品質，這是為了讓他在專業上可以浸淫的更深；而5、6的成員，能力與經驗都很不錯，一般在團隊中都扮演中堅份子，很多主管會把這些人安排來做教育訓練，協助7、8、9的成員成長，這是個不錯的做法，但4、5、6的成員對成長也有很深的渴望，身為主管你必須要為他思考更多元的可能性，4的成員還年輕，你可以嘗試給他稍微超出能力的工作，看看他的潛力如何，有時候你會發現他是塊璞玉，稍加磨練很有可能變成1， 5、6的成員你可以嘗試讓他們負責比較重要且稍具難度的專案，只要你從旁協助，相信案子的狀況也不至於太差，一方面可以磨練他們的經驗，另一分面這些成員心裡也會覺得自己受到一定的重用，是一種雙贏的策略，若發現5、6的成員開始卡住，也可以思考是否協助期培養次技能，幫助他更快的轉換到新的工作角色上。
另外一種常用的育才方式，就是讓5、6這種相對有經驗的資深員工負責專案，帶領1、2這種後起之秀，一來讓他們學習如何管理比自己優秀的年輕同仁，二來也讓年輕同仁從這些資深員工身上學到更多的經驗，在這部分務必要留意的是彼此的能力不該落差太大，否則不僅得不到預期的成效，可能還會有反效果。
7、8、9這類員工我會特別強調在基本能力的提升，除了做專業訓練外，標準的工作流程與管理是不可避免的，例如作業導引、銷售話術、程式範本、工作守則等，讓這類同仁依循基本的規範，就能將工作做到80分，至於如何提升到85分就要看個人的努力以及主管是否協助其找到更適合的方法了，至於如何很快的讓這些人做到80分，除了以上所提外，學長姐制也是個很不錯的方法，有人帶著做學習的速度會提升很多，對團隊的歸屬感也會一併提升。
留才
在留才上，處理方式相對單純，對於1、2、3，儘量滿足期學習、薪資、職務上的需求，否則是很難留的住這種人的，4當然也是我們需要留的人，但我建議將留才的策略放在提供更多的學習機會上，當然了，薪資也要給到位，但若這樣年輕的成員在選擇工作時只考慮薪資而忽略學習機會，那我也不認為是個公司適合挽留的對象；5、6我認為也是儘量滿足他們的期待，但給的空間不用像1、2、3這麼大，雙方的籌碼會比較均等；7的原因同4，至於8、9，就挑選合適的時機讓他離開吧。
本文中談論了團隊的選/用/育/留的大原則，最後一篇我將談論在這樣的架構下，整個梯隊將如何被穩健的搭建起來。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
