所以若你帶領的是一個稍具規模的團隊，請先正視這個事實，企業經營不是考試，沒有所有人都100分這件事，如果真的發生了，那你應該試著將目標設定在120分，讓大家往更高的目標前進，團隊才會因此進步。其實我並不鼓勵團隊內為了排名問題而彼此競爭，我希望儘量找出一個方法，讓自己在面對這種問題時能儘量的去協助那些在目標值之下的同仁努力的達成目標，這樣做除了讓這些同仁能力得以提升外，也同時提升了團隊整體戰力。
我們將這樣的觀念擴大到上千上萬人的公司一樣適用，如果你期望團隊的戰力最少維持在80分的水平，那你就該思考這個80分是由什麼樣的團隊結構來支撐，如果從中隨機抽幾個人離開目前的工作崗位，例如從30人中抽調3個超出目標的人到其他單位，你有沒有把握不影響團隊的整體表現(影響小或周期短)？如果這個問題讓你感到很頭大，那你就該好好思考人才梯隊的問題，至於如何規劃與運作，我將在往下的文章中說明。
[嘀咕]別與耗損自己生命的人為伍
一般我們在商務談判(對內或對外)時，如果這件事情我是PM，在不失禮且未到最後拍板時間，一般我不會往上求助，而是盡可能的讓自己能一挑全部，這樣做的目的有三：
一來讓對方清楚我是能做決定的，找我就好；
二來也不想讓對方看清自己的底牌，幫自己保留談判的籌碼；
三來也不好老是麻煩自己主管來處理這些瑣事，人總是該獨立處理大小事。
而我們自己，是否也如書中的主人翁一般，總是看到眼前的利益，而忽略了背後的問題與損害了長期的利益，剛好前兩天聽到一個離開公司的年輕朋友分享，他說：「之前在公司太操了，每天都很忙碌，工作壓力很大，但那段時間確實學到很多。現在的公司，薪水比較高一點，工作沒那麼累，可以比較準時下班，但總覺得很像在養老，有點廢。」，後來，我跟他講了書中的故事，並告訴他：「順心而為，但放長思考。」，做選擇時考量的因素通常很多，但順從自己內心而做出的選擇才會開心，但在開心之餘，也要想想3-5年後自己是如何看待現在這個選擇的。這不會有標準答案，要看你自己的狀況。
常設性組織，人力資源被直接歸為固定成本，而也是因為這樣，人你不管怎麼用都是花一樣的錢，就算你省了2.5個人月的時間，但一整年下來我還是要花這麼多錢，但如果我讓你買3萬塊的元件，那等於我全年度的成本就多了3萬，從成本上看是增長的，在凡事講求cost reduction的年代，你這樣做老闆說不定還要好好稱讚你，但這是從成本角度來看，但企業經營應當同時看重獲利，而非只看成本過活。
對工作迷惘幾乎人人都會，當你因為薪水高、福利好待在一家對自己成長沒有幫助的公司時，你會迷惘；當你因工作中可獲得的成就感很多，而屈就於一家薪水較低的公司，但家裡又有經濟壓力時，你也會感到迷惘；當你亟需用錢，因此你選擇了一個無法累積專業能力，但薪水比另一份專業工作每個月多3000時，你也可能感到迷惘，在工作中感到迷惘時，不妨問問自己以上幾個問題，想想自己現階段要什麼？你最願意花時間去做的是什麼？以及你是否投入足夠的時間學習？嘗試找回自己工作的所求與初心，讓自己歸零，重啟動。
我認為，在沒有任何規範或者大家對規範十分陌生時，SOP可以讓所有人有個快速的參考標的，就算不懂，依著SOP進行，你會比盲目亂竄來的有效。在企業經營，若你面臨團隊初創、流動率高的狀況，SOP可以幫助團隊更快的步上軌道，但這時你必須要搭配訓練來協助員工獲取SOP中所涵蓋的知識與技能，讓大家了解SOP為什麼會這樣制定，唯有當大家都清楚明白SOP制定的前因後果時，員工們才有能力去修正這個SOP，也才不會被SOP給侷限。
打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」，當彼此的利益相同時，組織政治的問題暫時就不存在，所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念，又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬，因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊)，目標自然是一致的。
一整天的時間就這麼多了，如果要塞入自我學習的時間，那時間的規劃勢必要調整，我首先調整的是工作的時間，但要如何調整才不會影響到自己的工作表現呢？過去我總習慣「做更多」，這個習慣一直沒有改變，但在這些額外的事情中我要挑選對自己成長和成就有幫助的來做，其他的項目就必須捨棄了，這樣子，我每天可以多出1-2小時。然後在接受別人的請託上，過去我很阿莎力，人家需要幫忙我眼睛眨也不眨就答應了，讓自己變成上班工作，下班也工作，犧牲自己的時間來幫忙別人，現在我則會先把時間先排好，晚上是自己學習的時間，只能排入有限的事情，在衡量自己的時間與事情的重要性後我才會決定是否幫忙，我想學會拒絕，也是我這幾年收獲比較大的部份。
[嘀咕]深入人心的服務體驗
我認為考核是必要的，比較有爭議的地方在於考核什麼與如何考核，SONY的問題主要出在考核什麼上頭，微軟的問題則出在如何考核，我自己認為理想的績效考核應該具備幾項特性：
1.訂定有挑戰性，且能達成的指標
2.根據職務說明書(Job description)訂定合適的部門與個人指標
3.指標的內容必須質與量兼具，不能量化的東西也必須要被列入考核項目
4.團隊成員與團隊成員，部門與部門間的指標要能連動與掛勾
5.指標必須隨時間而調整，部門與個人的指標都需要隨著部門與個人工作任務而調整
專案規劃過程常犯的那些小錯誤：
1.因為工作量小或簡單而沒排入專案計畫
2.錯估資源的可用性
3.以工作量來規劃專案而未考慮工期
4.沒有考慮相依關係
5.資源沒有撫平
[簡報技巧]建構一份兼顧全貌與細節的技術投影片
現在很多企業談論的競爭優勢都是源自於麥克˙波特的理論，畢竟在過去的企業環境中，在同一個市場中的企業，彼此之間只存在競爭關係，並不存在合作關係，所以企業要生存下去要不就是自己要擁有更大的力量，要不就是要想辦法打擊競爭對手，借此開彼此的差距，但經過許多大型企業的成功與快速衰敗後，我們也可發現一件事情，那就是要長期擁有關鍵競爭優勢是多困難的一件事，而本書要探討的一個議題就是當企業無法長期擁有競爭優勢時，該如何持續獲取短暫競爭優勢。
「當你還是業餘時，請以專業的等級要求自己」
這句話用在很多地方都是很恰當的，當你只是個出社會1年不到的新鮮人，有天主管交代一件任務給你，是個為期3個月的工作，用專業的術語來說，那是個3個人月的專案，你現在就是個業餘的專案經理，你可以試著要求自己以專案經理的角度來規劃你的工作，把你的主管當sponsor，滿足他的需求，定期對他回報，盯緊自己的專案進度，看看有哪些事情會影響你的工作，如此要求自己，當有一天你真的接了個專案，你就不至於手忙腳亂；若你是個工作3年的人，當你主管要求你帶個成員去完成一個專案，你就把這3個人當成你的部屬，而你是個業餘的主管，這個專案團隊就是你所管轄的部門，思考人才的選用育留，讓自己還不是專職的主管前就先練習，先以主管的水平來要求自己，那有一天你當了主管，中間雖然仍有一些事情需要學習，但最少你會更清楚管理一個部門是怎麼回事。
倦怠感這東西，有些人是在很忙很煩的時候會出現，有些人則是在每天一成不變，按表操課的生活中出現，每個人形成的原因不同，但都是因為對目前的生活節奏感到不滿意，處理倦怠感的方法很簡單，就是試著欲改變目前的生活頻率，以下分享一些我處理倦怠感的作法給大家，也是我當天跟這位朋友分享的內容。
關於Big Data，我先前也有寫過三篇相關的文章，如果你對海量資料還不是那麼熟悉，可以去翻翻我之前的文章，或許會讓你對海量數據有多一分的理解，這本書主要並不在談論Big Data的技術議題，反而著重在其應用層面，不管是以前的雲端運算或者現在的Big Data，我的看法都很一致，技術不會是關鍵問題，而在應用，難得有這樣一本書來談論各個領域、行業、國家在Big Data的應用，若你想很快的了解Big Data到底可以怎麼用，這本書應該是個不錯的開始，這本書涵蓋醫療、政府、交通、金融、節能等各領域的案例，你可以在2-3個小時內看看Big Data的應用全貌。
1.這個應該很簡單，下午應該可以給我吧
2.你這是技術人員思維
3.你不懂使用者
4.別人都能做到，為什麼我們不行？
5.不管如何，明天要上線
6.這是客戶說要的，客戶最大
7.一定是你的程式有問題
8.你有沒有測過啊？別叫我幫你測試
「其實每次同學會，總都會有些同學迫不及待想來，而有些同學則努力的避開，因為同學會就像是一個檢視大家成就的場合，大家都會問現在在哪邊工作？賺多少錢？這些儼然就是大家眼中所謂的成就，這也是我很不喜歡在同學會的時候發名片的原因，我不喜歡看到有人在這種場合擺出高高在上的樣子，也不喜歡有人因此而覺得矮人家一截，因為成就不應該只由工作成果來定義。」
「很多事情不是非黑即白的，是有模糊空間的，管理應該是有彈性的，你要求員工一天要站在生產線上滿七個半小時，這件事情是否留有彈性？你想想，如果我限制你一天只有早上11點跟下午3點鐘的時間才能上廁所，你會有什麼觀感？你可能會覺得很不開心，心裡會想：『難道其他時間我想上都不行嗎？我該做的事情我還是會做完，有必要管這麼多嗎？』，若你也會有這種想法，那想想你的員工們，他們心中一定也有類似的感覺，如果七個半小時是一個門檻，那為什麼不讓大家決定自己的休息時間，只要他可以補滿時數，又不會影響到其他人，那為什麼不能有彈性呢？」
