常設性組織，人力資源被直接歸為固定成本，而也是因為這樣，人你不管怎麼用都是花一樣的錢，就算你省了2.5個人月的時間，但一整年下來我還是要花這麼多錢，但如果我讓你買3萬塊的元件，那等於我全年度的成本就多了3萬，從成本上看是增長的，在凡事講求cost reduction的年代，你這樣做老闆說不定還要好好稱讚你，但這是從成本角度來看，但企業經營應當同時看重獲利，而非只看成本過活。
曾在一個案子裡聽到這樣的案例。
PM：「這個案子有個模組的功能不易實現，初估大概要3個人員才能完成，但如果採購某個外部元件的話，可以節省大約2.5個人月的時間。」
老闆：「那元件多少錢？」
PM：「1,000美金，買斷。」
老闆：「那等於要3萬塊左右，也不便宜，有沒有比較便宜的，然後我們的工程師做不來嗎？」
PM：「我評估了三四個，這個算是最滿足需求，價格也還公道的，另外，工程師不是做不來，就是需要花三個月來做，後續維護也是個問題。」
老闆：「你再評估仔細一點。」
PM回過頭找RD討論，並再次評估其他元件，前後又花了三天的時間，跟老闆報告後，老闆說：「3萬太貴了，自己做一個簡單的版本就好了」。
我相信以上的案例在很多公司一定都發生過，一般成本導向的公司大多是上述思維，只要在帳面上的成本沒有明顯的增加，那就算成本管制得宜，但這種想法犯了兩個很大的錯誤：
人力資源成本沒有被計算進去
一個元件3萬，0.5個人月可完工，overhead假設是1.5倍，成本就是6.75萬，但如果自行開發要花三個人月，中間有2.5個人月的人力資源成本，如果是個月薪5萬塊的工程師，那就是7.5萬*3=22.5萬，這個金額明顯高於採購元件的6.75萬，很簡單的計算方式，但偏偏很多的主管或老闆都忽略掉這件事，而這還沒有計算後續維護的成本以及PM為了排解老闆疑問，自己跟RD所花的時間成本
如果是常設性組織，人力資源被直接歸為固定成本，而也是因為這樣，人你不管怎麼用都是花一樣的錢，就算你省了2.5個人月的時間，但一整年下來我還是要花這麼多錢，但如果我讓你買3萬塊的元件，那等於我全年度的成本就多了3萬，從成本上看是增長的，在凡事講求cost reduction的年代，你這樣做老闆說不定還要好好稱讚你，但這是從成本角度來看，但企業經營應當同時看重獲利，而非只看成本過活。
只看到成本，而沒想到價值
帶部門、管企業一定要同時從成本與價值層面去思考，試想，如果一個案子可以提早2個月完成，那會創造多少價值？如果一個產品可以提早2個月上市，那可以多賣多少錢？
在儘可能省錢的同時，我們也該看遠一點，想想時間所能創造的價值。擺脫常設性組織中對人力資源=固定成本的想法，把人力當成最有價值的資源好好的運用，事情才能做的又快又好。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
