gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

你需要在有限的資源中先展現出局部成果，做一些過去做不到，或者很難突破的事情，即使是很小的突破都沒有關係，做這些事的目的並不在創造出顯著的實績，而是在告訴那些對變革人抱有期待的人「你們的期待，我們還是能做到」

清楚且勇於交辦的好處很明顯，我不會成為瓶頸點，同仁也有學習成長的機會，也唯有讓大家都參與到這些額外的任務，大家才會更清楚自己還能做些什麼，也會了解到我對團隊的要求。

一艘船因為撞到了礁石，船底破洞進水，可能要沉了，此時有些人開始意志消沉的等死，有些人馬上去搶救生設備自己想辦法跳船逃生，有些人則不顧一切的先跳船再說，僅有少數人想盡方法來解決問題，他們找了各種容器來舀水、將多餘的物品丟入海裡、嘗試去補起破洞，你是這艘船上的指揮官，你是要花時間在鼓勵意志消沉的人，還是想辦法說服那些打算自己逃生的人回頭，或者是帶領著那些仍想跟大家一起求生的人們先來搶救這艘船？

意志消沉的人就像是你團隊中那些中立派，他們對團隊的參與度不高，但也不討厭這個團隊，當碰到問題時，是期待別人能來做決定並解決問題；
只想到自己逃生的人則像是你團隊中的游離份子，他們對團隊的認同感遠低於對自己的重視，所以船要沉了跟他基本無關，他再找另一艘船上去就好了：​
而有部分的人則是將這當成自己的船，認同團隊、認同領導，但苦無方法能解決團隊所遭遇的問題，只好嘗試各種方法來解決團隊的問題。

你是產品部門、RD部門，你可能會抱怨其他部門常提了一堆沒有實質效用的需求給你，但你也只能逆來順受照著做，然後到年底檢討時就是做出一堆垃圾功能，沒有哪一項搬的上檯面，做了一年，很辛苦，但似乎沒有什麼代表作。而業務部門還是拼命的檢討產品、RD部門，說你們沒有發揮實質的幫助，沒有做出夠有吸引力的產品，讓他們業績無法達成，這時你心裡想的可能是「這些需求還不都你們提的，賣不好怪我囉？」。不管你有多少辛酸，你部門的價值沒有被展現是不爭的事實。當你被動的等待他人對你提需求，而不是從營運角度思考該做哪些事情才能協助公司達到經營目標，那你就是把績效寄託於其他部門之上，他們做的好，你就好，他們做的爛，你就爛，對公司來說，你就是個support部門，而不是一個非常具有價值的部門。

從我出社會到現在，見過很多中高階主管，位階愈高工作時間愈長，工作也愈來愈累，生活愈來愈不愉快，工時長，似乎已經成了高階經理人的宿命，當你是個副理，你做著副理的工作，當你升經理，你做著副理+經理的事，當你是個總監，你做的是副理+經理+總監的工作，職稱變動了，你的工作內容也有些改變，唯一不變的，就是工作量愈來愈大。但我們都知道一個人如果長期處於過高的壓力與工時下，是很容易過勞的，如果你是有家庭小孩的人，更加不可能每天工作16小時，究竟專業經理人應該如何妥善規劃自己的時間，才能讓自己不過勞呢？以下是我這幾年來摸索出的方法。

感性與理性之間的拿捏，可以看得出一個主管是「以事為重」還是「以人為重」，以事為重者，相對較理性，認為很多的事情該就事論事，不需要有太多的情感成分，所以他可能在要求員工加班、開除員工、訓斥員工時心裡不會有太多的感覺，因為他覺得這是理所當然的事；以人為重者，則會凡事思考到人的感受，例如加班會不會太累？他會不會不想加班？如果我開除他，他怎麼負擔家計？他找下一份工作要找多久？我這樣念他，他會不會受傷？感性的人時常會在內心上演這種糾結的小劇場，一般來說，他在管理時也會比較多愁善感一點。

專業知識、專業態度、熱情、價值觀、認同感，這五個是我選人的關鍵，我不求你一定要名校畢業，也不求你要擁有超級全面的能力，人人都有缺點，但就看我如何善用你的優點，我當然希望你是即戰力，但我也知道以上五項正確的話，你可以跟的上團隊成長的腳步，我也會給你成長的養分與時間。

所以若你帶領的是一個稍具規模的團隊，請先正視這個事實，企業經營不是考試，沒有所有人都100分這件事，如果真的發生了，那你應該試著將目標設定在120分，讓大家往更高的目標前進，團隊才會因此進步。其實我並不鼓勵團隊內為了排名問題而彼此競爭，我希望儘量找出一個方法，讓自己在面對這種問題時能儘量的去協助那些在目標值之下的同仁努力的達成目標，這樣做除了讓這些同仁能力得以提升外，也同時提升了團隊整體戰力。

我們將這樣的觀念擴大到上千上萬人的公司一樣適用，如果你期望團隊的戰力最少維持在80分的水平，那你就該思考這個80分是由什麼樣的團隊結構來支撐，如果從中隨機抽幾個人離開目前的工作崗位，例如從30人中抽調3個超出目標的人到其他單位，你有沒有把握不影響團隊的整體表現(影響小或周期短)？如果這個問題讓你感到很頭大，那你就該好好思考人才梯隊的問題，至於如何規劃與運作，我將在往下的文章中說明。

打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」，當彼此的利益相同時，組織政治的問題暫時就不存在，所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念，又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬，因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊)，目標自然是一致的。

我認為考核是必要的，比較有爭議的地方在於考核什麼與如何考核，SONY的問題主要出在考核什麼上頭，微軟的問題則出在如何考核，我自己認為理想的績效考核應該具備幾項特性：
1.訂定有挑戰性，且能達成的指標
2.根據職務說明書(Job description)訂定合適的部門與個人指標
3.指標的內容必須質與量兼具，不能量化的東西也必須要被列入考核項目
4.團隊成員與團隊成員，部門與部門間的指標要能連動與掛勾
5.指標必須隨時間而調整，部門與個人的指標都需要隨著部門與個人工作任務而調整

[嘀咕]主管避不開的幾個面談
在職場上擔任一個主管，絕對無法避免以下跟同仁面談的機會，有些人可能覺得面談是例行公事，只是做做形式，把人找進來聊一聊，把該做的事情做一做就沒事了，以下列舉當主管一定會碰到的幾項面談場合，以及一些注意事項給大家參考

[嘀咕]如果你要成為傑出的主管或專業人士，那你不該犯錯？
與主管職務相同的，如果你想要一個軟體工程師開始擔任架構架構師的角色，那你就要有計劃的訓練，而不是時間一到，要求他轉換職務時就要求他要設計出高效能、高延展、高可維護性的系統，在這過程中，他肯定也會犯錯，而且不只一次，這些都是他的學習成本，而你的任務就是如何將這些已經產生的成本做最有效的利用，你要讓他從錯誤中學習到經驗，並知道怎麼做才是對的，用指導取代指責。