打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」，當彼此的利益相同時，組織政治的問題暫時就不存在，所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念，又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬，因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊)，目標自然是一致的。
上個月在某天的晚餐，還在念小學的侄子跟我說他們班上選班長的情況，他說：「我們班上都是男生跟女生各自一國，班上男生比較少，女生比較多，所以後來班長就是女生當了，男生只能當副班長。」，我聽完覺得有趣，因為這種男女壁壘分明的狀況似乎從我小時候就存在著，長大一點我們開始區分同班與不同班、同科系與不同科系、同學校與不同學校，我們會習慣將人分成跟自己一國的與別國的，而這也成為一種我們成長過程必然會碰到的一種政治現象。
責任推諉，責任永遠釐不清？
當我們把鏡頭拉到公司內，在你執行跨部門專案時，你是否也常常碰到類似的狀況，一個專案，明明就有一堆人參與，提意見的時候大家可能都很踴躍，但談到分工作事時，大家就開始躲躲閃閃了，好像剛剛提的意見都是在講別人的事，跟自己一點關係都沒有。
每個部門、每個人在公司中都有自己該扮演的角色，也有自己想要捍衛的權限，產品部門希望專注在產品的開發上，而銷售部門希望則希望專注於產品的銷量，但我們都知道這兩個部門之間有許多的依存關係，也有分工的模糊地帶，例如「凸顯產品特點」這件事，產品部門可能覺得是銷售部門的責任，而銷售部門卻也覺得是產品部門的工作，基於「不是我的工作，我做了我吃虧」的心態，因此沒有人願意主動的接下該任務並完成它，這件事，就這樣懸在那兒。
組織政治，組織發展的自然生態
其實從3個人的小公司到3萬人的大公司，只要有分工，只要有從屬關係，就一定免不了會有權責歸屬不清的狀況發生，而這些，都是組織發展的一種自然生態。
每個人都會希望花最少的資源，卻能獲得最大的利益，產品部門希望業務部門主動擔起「凸顯產品特點」這項工作；業務人員也希望產品部門主動擔起「對客戶負責」這項工作，今天你在產品部門，你就會期望所有額外的工作都讓業務部門來承接，在會議討論時，你的言論也會往這個方向偏，你的立場會因為你所處的單位不同而有所改變。
這其實跟我們在國會中看到的狀況非常雷同，立法委員們本來是要代理人民表達意見，但在決定推動國家事務時，立法委員們卻都是以黨的指示為主，當黨基於自身的利益，表達支持某個法案，身為黨的一員，即使認為這個法案對國家並不是最有利的，但在表決時你還是會因政治考量而投下支持的一票，這就是你的政治選擇，在公司內，我們也在做一樣的事，優先思考的都是先思考自己的權益，再來顧全大局，而這就是所謂的組織政治，這是一種選邊站的決策模式。
對於在公司內推動跨部門專案的專案經理來說，你必須要了解組織政治存在的必然性，並從中尋求解決之道，才能讓你的專案順利推進。
溝通協調，讓彼此體認這件事情對大家都有好處
「專案執行過程中，90%的時間花在溝通」。
一個專案的成功與否，問題往往出在溝通上，溝通並不是有作就好，重要的是要有效，所謂的有效溝通意指「在這次的溝通過程中，你清楚的傳達了你的意思，也達到了你的目的」，我將溝通分成四個層次：
1. 說明：告知對方有什麼事情要做，該怎麼做，偏向單方面的行為，對方不見得認同
2. 說服：除了說明外，更要讓對方接受，與說明不同，說的人更重視到聽的仁是否認同
3. 感動：有些時候我們總會被一些事物給感動，一部感人的廣告、一場精采的演說、一張母子情深的照片，能讓我們感動的事物，通常能與我們產生共鳴，而這些事物，就是很好的溝通工具
4. 驅動：每次的溝通，都有一定的目的性，但最後我們總希望能驅動對方去做某些事情，例如戒煙、每日學習、改變習慣等
若你擔任的是部門專案的PM，那你擁有足夠的指派權力，很多時候你只要做到說服的層次就好了，但在跨部門的矩陣型專案團隊中，你就不得不思考如何感動與驅動專案成員了。
在實務上，跨部門專案的發起者大多是幾個部門的主管發起，抑或是這些部門的共同主管發起的，而被拉進這個專案團隊的成員也大多是與這個專案具有一定相關性的功能團隊，可能在專案初期，有些專案成員會這麼想：
「這是因為A部門想要達成他的KPI而起的專案，與我何干？」
「做這些事情對我們部門又沒有好處，幹嘛幫別人做積效。」
「A部門做好了這件事對我們部門反而不利，我幹嘛要幫。」
「……」
先想到對自己有益處，而非先思考怎麼樣對公司最有利，如前頭所述，這是組織政治的常態，但這樣先入為主的觀念，會大大降低了專案成員的配合意願，若PM無法在專案初期解決這問題，那專案的執行便會愈來愈困難。
所以專案的啟動會議中，PM除了表達專案啟動的原因，也要充分說明此專案執行後對大家的好處，這邊指的是對該部門或該成員的好處，而非單純指說高階主管期望看到的好處，例如專案的啟動原因是「改善服務品質，提高客戶二次購買的比例，屆此提高營收」，這樣的目的或許可以說服服務單位與業務單位，但卻無法說服產品單位與後勤單位，你必須要找出可以讓這兩個單位願意投入的誘因，諸如「降低後勤的工作loading」、「提高產品本身的銷量與品牌」等，但你要能具體說明為什麼這專案能達成這樣的成效，這樣才會具有說服力。
掌握高階主管
在跨部門的專案團隊中，高階主管通常扮演兩個重要的角色，第一個角色是資源協調者，及當專案發生資源衝突時，高階主管必須出面進行協調；第二個角色是監督者，由於高階主管往往是所有團隊共同的主管，對整個團隊具有一種正式的約束權，身為PM的你，一定要好好的善用這種特性。
當有專案成員跟你反應：「我們部門成員的工作量太重了，沒辦法投入到你的專案中」、「臨時有些急件進來，我抽窵人力先去做那件事，所以專案進度delay了」，這時候你身為PM你可以先告知他你理解他的困難，而你會請高階主管來協調這部份的資源，這樣做的目的有幾個：
1. 同理了他無法決定資源配置的困難，因為本來的任務有掛KPI，除非老闆有另，否則對他來說都應該優先處理，專案的工作則可以緩一緩
2. 若他只是想推托，而不是在反應困難，也讓他知道你會尋求高階主管協助，給他一些壓力，也讓高階主管表達自己對資源投放的策略
3. 如果高階主管認同對方這樣的資源配置，那身為PM的你也要清楚表達你的困難，也要說明對專案的影響，會延遲或者失敗都要清楚告知
另外，每個專案都該有例行性的報告產出，在矩陣型專案中尤其重要，報告是一個很好的監督工具，這份報告除了專案成員會收到外，身為sponsor的高階主管也一樣會收到，不管高階主管究竟會不會看這份報告，但對成員來說，有人盯著跟沒人盯的感覺是不同的，大家都會儘量避免犯錯或者落人話柄，而這就有助於專案的順利進行，所以請好好的善用高階主管資源協調與監督的特性。
結語
打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」，當彼此的利益相同時，組織政治的問題暫時就不存在，所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念，又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬，因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊)，目標自然是一致的。
身為專案經理，我們都要熟悉這種組織政治的生態，並善用以上所提的方法，才有可能在跨部門專案中順利的結案。
本文亦刊載於專案經理雜誌
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
