我認為考核是必要的，比較有爭議的地方在於考核什麼與如何考核，SONY的問題主要出在考核什麼上頭，微軟的問題則出在如何考核，我自己認為理想的績效考核應該具備幾項特性：
1.訂定有挑戰性，且能達成的指標
2.根據職務說明書(Job description)訂定合適的部門與個人指標
3.指標的內容必須質與量兼具，不能量化的東西也必須要被列入考核項目
4.團隊成員與團隊成員，部門與部門間的指標要能連動與掛勾
5.指標必須隨時間而調整，部門與個人的指標都需要隨著部門與個人工作任務而調整
績效考核毀了索尼
微軟宣布終止現行內部員工分級制度
以上兩篇文章一篇是講SONY、一篇是微軟，談的都是績效考核制度造成的內部問題，由於原始來源我不確定，我就沒有附上連結了，請有興趣的朋友自行搜尋上面兩串關鍵字，應該就可以找到相關的內容，而除了以上兩篇，我也曾經寫過幾篇與績效考核相關的文章，大家可以一併參考：
[嘀咕]KPI的意義在「協助衡量」而非「監督」
[嘀咕]目標管理與績效考評，必須「質」、「量」兼具
[嘀咕]關鍵績效指標(KPI)到底是管理良方還是惡夢
從以上三篇文章，或許大家可以看出我對KPI的一些看法，我認為「KPI或者績效考核沒有不對，是制度的僵化與管理的懶散導致不可控的結果」，為什麼我會這樣說？參考我第一篇，KPI的目的是在衡量，不是在監督，他是定期反饋給你一些資訊，讓你知道自己目前身處的位置，如果你是個短跑選手，你的目標是打破世界百米記錄，目前距離比賽還有一年，當你經過3個月的訓練後，為了得知你在肌力、瞬發力上是否有進步，最簡單的作法就是讓你實際跑跑看，比較一下是否有比3個月前更快，而目前的速度距離世界紀錄還有多遠？透過3個月前、現在、目標值三者的比較，可以讓你清楚自己現在的狀況，這是KPI「應該」要作的事情。
而績效考核與員工分級呢？其實就是依每個成員所在的工作崗位，設定好他的目標值，然後根據目標值的達成狀況來排名，排在前10%的員工會拿到A，往後的40%可能是B，接下來的40％是C，最後的10%就是D，就這樣子把員工的等級區分了出來，等級分出來之後，有些公司會執行末位淘汰，也就是會淘汰掉排名最後的那個員工，有些公司則是列入觀察，而你人員的獎金、年終、升等等福利制度就隨著你的考核結果而定，這個考核的最終結果，就意味著你這一年來的成果總結，其實這非常合理，並沒有違和之處，那SONY跟微軟棄用的真正原因是什麼呢？
先來看看SONY的說法：
再來是微軟的說法：
微軟前軟體工程師布賴恩-科迪（Brian Cody）：
一直以來的情況是，我如何成為一名更好工程師並不那麼重要。重要的是，我必須考慮如何在一群產品經理中間變得更為引人注目。
微軟前行銷經理埃德-麥卡希爾（EdMcCahill）：
你眼睜睜地看著Windows Phone 項目表現不佳，卻幫不上什麼忙。心中卻想不通「我們為何就如此輕易失去了曾在Windows CE領先的優勢？我們把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。
一位不具名的微軟前軟體工程師發展人員：
如果你是10人團隊中的一員，你上班第一天就知道，即使該團隊的每個成員都表現良好，總會有2人得優等，7人得中等，1人得差等。這就導致員工之間明爭暗鬥。
看完兩家大公司的狀況，其實問題並不相同，SONY主要是因為追求短期成效與喪失了挑戰精神，大家都設立了容易達成或能很快看到成效的目標，對於打底扎根的工作就沒有什麼人要做；微軟的排名分級制度本來期望形成良性競爭，最後卻變成了惡性競爭，本來期望大家彼此合作的，卻反讓大家各立山頭，但我相信，這兩家公司並沒有說他們從此不再做績效考核，一個是說現行的績效考核制度如何傷害了公司，需要做調整；另一個則是廢止分級制度，而非績效制度，所以並非網路上一些文章所寫這兩家公司廢除了績效管理制度，我想這麼大的公司，是不可能不使用任何績效管理工具的。
我認為考核是必要的，比較有爭議的地方在於考核什麼與如何考核，SONY的問題主要出在考核什麼上頭，微軟的問題則出在如何考核，我自己認為理想的績效考核應該具備幾項特性：
1.訂定有挑戰性，且能達成的指標
如果一個目標太容易達成，那就不需要特別設立一個指標來監控，如果目標設定的太高，那也只是不斷的打擊自己的信心，最後甚至興起了「再如何努力也達不成」的念頭而放棄了。
2.根據職務說明書(Job description)訂定合適的部門與個人指標
如果你連一個部門或者一個人該做些什麼都講不清楚，那你很難訂定正確的指標，或者是你對部門或個人的定位是A，但卻拿考核B的指標來衡量他，那也是不公平的；而除了訂定部門的指標外，應該也要定義到個人指標，如此你才能明確的區分部門中的每個人的成果，在談績效時你才不會落入「這個指標你的貢獻度不如A，所以A拿的分數比較高，但你比較低」。
3.指標的內容必須質與量兼具，不能量化的東西也必須要被列入考核項目
其實「量化」與「質化」指標都很重要，就像成績，會有部分來自於段考，但也會有部分來自於老師的印象分數或者課堂表現，成績若偏重「量化」，則運氣成分就會出現，若偏重「質化」，則可能流於主觀給分，兩者都有各自可能面對的問題，但前提是我們必須要清楚的知道考核的依據，如此才能公正的給分。
4.團隊成員與團隊成員，部門與部門間的指標要能連動與掛勾
相信公司內有做績效考核的朋友都很清楚，最終大家只會在意自己的績效是否達成，對其他部門的績效並不關心，反正那不影響他的考績，所以你會看到業務拼命的接單，但沒有考慮過後勤單位是否服務的來；業務單位拼命的要求與壓縮開發時程，而因趕工而造成的品質問題，那是研發單位的事；或者反過來，研發單位只專注於把品質或功能做到盡善盡美，但不關心time to market的問題，這些都是做績效考核時很常看到的例子，我的看法是必須將這些單位的指標與考核的結果做適度的掛勾，讓他們在考核時彼此是相關的，研發單位的某些指標若反應不好，那業務單位的某些指標雖然達成，但也必須要被做適度的折扣，我認為這一項非常困難，但我有看過做成功的案例。
5.指標必須隨時間而調整，部門與個人的指標都需要隨著部門與個人工作任務而調整
很多公司的指標與考核項目都是在年初設定後就這樣run一整年，但其實當你執行一季或者半年後再來檢視你的項物，你就會發現很多可能已經不合宜了，目標值可能太高或太低，或者指標根本設定錯了，這個議題放到個人身上可能更顯著，本來你要A今年去負責甲專案，也因此你給他設定了指標KPI01-KPI04，半年後甲專案完成了，這時候你又派他負責性質完全不同的乙專案，這時你可能會發現指標必須調整，否則無法衡量他在乙專案的成果，這時你可能保留KPI01，並新增KPI05-KPI06，以這三個指標來衡量他下半年的成果。
在我訪談與實際接觸的案例中，那些無效的績效考核大多都是不滿足以上狀況中的一到多項，沒跟大家說你可能不知道，大概有80%以上的績效考核制度是不滿足2.3.4.5的，也就是大多數的績效考核制度都只有做到1，而其中最困難的是4跟5兩項，我認為大概低於10%的公司有做到4，而有做到5的我相信低於1%(希望是我低估了)，要做到以上5項其實要花上不少時間(尤其是主管)，多數的公司是不願意或不懂得要這樣做的，而這也是許多公司在績效考核部分做不好的原因。
以上都還不考慮人為的部份，但一個績效考核制度要做到好有那麼高的進入門檻，那或許意味著現行的考核制度其實存在著很大的進步空間，如果各位看倌有什麼好作法可以做到有效考核的，也歡迎分享。
PS.很多人會說找對的人上車，讓他們認同公司，認同工作，那就不需要考核了，這我是不認同的，因為就算是小公司，你如果無法公平且明確的告知員工為什麼他只領2張股票，但另一個同事領20張，那你還是會出現管理問題，考核是必須的，只是考核什麼，以及如何考核的問題。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
“老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至於“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。
索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。