gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

我相信很多的老闆是當下情緒壓抑不住才發生衝動的言語或行為，但當你清楚這樣的衝動的行為對公司的傷害時，我想你值得三思而後行，這也是老闆的課題之一，而關於指正部屬，應當針對事情，而非針對人，你的目的是讓與會的人員清楚你的要求，但不是要這些人從此不再提出有價值的觀點，若你有個人方面的建議，就是私下談，給對方保留顏面，也讓其他人看到老闆的氣度，大家往後會更樂意提出自己的意見，而不會成為一間只有老闆的意見才是意見的公司。

當你在資源少的時候，你就該focus，把工作的優先順序排出來，如果你無法決定優先順序，代表你對策略的方向是不清晰的，對管理也不夠深入，當開發資源屬於少數資源時，要避免它形成資源瓶頸，你一定要讓這些人只做最重要的事。當你資源多的時候，你更該focus，否則你投入大量的人事成本，年底回過頭來會發現關鍵產出很少，但成本很高。

理解他所遭遇的問題，並站在他的角度去解決他的問題，典型的例子就是福特汽車的故事，如果你問客人要什麼，他只會說要一批跑得更快的馬，但他實際的需求是能更快的在兩地之間移動，你理解了他的根本需求，而不是針對他所提出的需要來解決，你才有機會提供更棒的解決方案，客人的「想法」不見得總是對的，但客人的「需求」卻沒有不合理，因為他就是有想要解決的問題(需求)，但他想(想法)錯了，所以你按他的需求去做，結果仍是沒有解決到他的問題，唯有你願意站到他的角度思考，你才有可能告訴他什麼才是對的，導正他的想法，他的需求自然就會改變，也會更願意接受你所提出的建議，很多的顧問公司都是用這樣的方式在引導客戶運用他們的解決方案。

總經理：「對，這是我們花了兩年的時間才累積來的，我覺得企業的管理不見得需要很多規章，它有時只是一種態度，一種大家都想把事情做到做好的態度，一開始是我要求這些主管，他們也會要求自己的部屬，時間久了，我不用要求大家也會這樣做，因為這已養成一種習慣了，但我不會改變我『要求』的習慣，因為我認為只有當我持續要求，所有人清楚我對希望把事情愈做愈好的態度，他們會更努力找尋進步的空間，而不會流於形式。」

這是這系列文章的最後一篇，前兩篇分別提到了團隊中人員素質的常態分佈以及人才九宮格的選用育留策略，本篇則會著重在梯隊的實際搭建，人才梯隊的搭建並不僅僅是管理階層的任務，而是該從上而下貫串整個組織與公司，讓每個人都清楚，而為有效的落實這件事，我們必須有制度的將人才的選/用/育/留當成每個階級的重要任務。

在上一篇中有個重要的東西我忘了說明，就是每個職務的JD(Job Description)，也就是說當你要評價一個人是位於1~9哪個位置時，一定要有一個依規，而通常我們會用JD做為標準，這個人現在扮演的角色是什麼？應該做些什麼？做到什麼程度？依適當的標準來評定這個人所在的位置，所以能否有個清楚的JD來描述每個職務的工作與職責就變得很重要，有了JD，經過評價將每個人到合適的位置後你就可以開始檢視目前的梯隊距離你理想的梯隊還有多遠了。

本篇中我將說明人才梯隊養成的幾個重要關鍵：定位團隊成員、補位機制、養成節奏、崗位輪替。

我認為，在沒有任何規範或者大家對規範十分陌生時，SOP可以讓所有人有個快速的參考標的，就算不懂，依著SOP進行，你會比盲目亂竄來的有效。在企業經營，若你面臨團隊初創、流動率高的狀況，SOP可以幫助團隊更快的步上軌道，但這時你必須要搭配訓練來協助員工獲取SOP中所涵蓋的知識與技能，讓大家了解SOP為什麼會這樣制定，唯有當大家都清楚明白SOP制定的前因後果時，員工們才有能力去修正這個SOP，也才不會被SOP給侷限。

「很多事情不是非黑即白的，是有模糊空間的，管理應該是有彈性的，你要求員工一天要站在生產線上滿七個半小時，這件事情是否留有彈性？你想想，如果我限制你一天只有早上11點跟下午3點鐘的時間才能上廁所，你會有什麼觀感？你可能會覺得很不開心，心裡會想：『難道其他時間我想上都不行嗎？我該做的事情我還是會做完，有必要管這麼多嗎？』，若你也會有這種想法，那想想你的員工們，他們心中一定也有類似的感覺，如果七個半小時是一個門檻，那為什麼不讓大家決定自己的休息時間，只要他可以補滿時數，又不會影響到其他人，那為什麼不能有彈性呢？」

在一家大公司待久了，你會發現大公司制度明確，規範繁雜，做事井然有序，分工清晰，有很多的框架與SOP來支持企業運作，也因為有這麼多的元素支撐，一隻大象才能舞動它的四肢，才能往前緩步推進，大公司做事就是扎實，但相對的也常常受制度所侷限，受過去的成功經驗所累。