這是這系列文章的最後一篇，前兩篇分別提到了團隊中人員素質的常態分佈以及人才九宮格的選用育留策略，本篇則會著重在梯隊的實際搭建，人才梯隊的搭建並不僅僅是管理階層的任務，而是該從上而下貫串整個組織與公司，讓每個人都清楚，而為有效的落實這件事，我們必須有制度的將人才的選/用/育/留當成每個階級的重要任務。
在上一篇中有個重要的東西我忘了說明，就是每個職務的JD(Job Description)，也就是說當你要評價一個人是位於1~9哪個位置時，一定要有一個依規，而通常我們會用JD做為標準，這個人現在扮演的角色是什麼？應該做些什麼？做到什麼程度？依適當的標準來評定這個人所在的位置，所以能否有個清楚的JD來描述每個職務的工作與職責就變得很重要，有了JD，經過評價將每個人到合適的位置後你就可以開始檢視目前的梯隊距離你理想的梯隊還有多遠了。
本篇中我將說明人才梯隊養成的幾個重要關鍵：定位團隊成員、補位機制、養成節奏、崗位輪替。
[嘀咕]關於組織人才梯隊建立(上)
[嘀咕]關於組織人才梯隊建立(中)
這是這系列文章的最後一篇，前兩篇分別提到了團隊中人員素質的常態分佈以及人才九宮格的選用育留策略，本篇則會著重在梯隊的實際搭建，人才梯隊的搭建並不僅僅是管理階層的任務，而是該從上而下貫串整個組織與公司，讓每個人都清楚，而為有效的落實這件事，我們必須有制度的將人才的選/用/育/留當成每個階級的重要任務。在上一篇中有個重要的東西我忘了說明，就是每個職務的JD(Job Description)，也就是說當你要評價一個人是位於1~9哪個位置時，一定要有一個依規，而通常我們會用JD做為標準，這個人現在扮演的角色是什麼？應該做些什麼？做到什麼程度？依適當的標準來評定這個人所在的位置，所以能否有個清楚的JD來描述每個職務的工作與職責就變得很重要，有了JD，經過評價將每個人到合適的位置後你就可以開始檢視目前的梯隊距離你理想的梯隊還有多遠了。
本篇中我將說明人才梯隊養成的幾個重要關鍵：定位團隊成員、補位機制、養成節奏、崗位輪替。
關鍵一：定位團隊成員
上面我們已經提到，完整的JD會有助於我們來評價每個成員，我們舉業務團隊來說，如果今年業務的業績目標被設定在1,000萬，那你可以簡單的將業務分成三個等級，及超出、滿足與不足：
超出：代表達成率>120%，即年度業績超過1,200萬
滿足：代表達成率介於 80%~120%的業務，即年度業績介於800萬~1,200萬
不足：代表達成率低於80%的業務，即年度業績低於800萬
根據這樣的分級，你就可以將業務員配置到合適的九宮格位置
別害怕去定位與考核每位成員，唯有清楚的定位與評價機制，你才能更清楚每個人，也會讓你知道如何從中找到改善點。
關鍵二：建立完善的補位機制
一個組織中其實不應該有人是不可替代的，我這邊所謂的不可替代指的是當有人離職後，這個組織就經營不下去了，這樣的狀況並不常見，頂多亂一陣子，而這是2天或是1年，就要看組織的補位機制了，補位的機制一般分兩塊談：管理制度與人才養成機制，管理制度指的是靠專業分工讓不同職務的人來分擔困難且重要的任務，讓單一職務的重要性降低，這樣做的好處是可以降低風險；而人才養成機制則是透過訓練來讓另一個人可以做同樣的事情，只要人員有異動，那另一個人就可以很快的補上來。
一個好的補位機制，我認為必須同時從兩部分下手，制度面要有，人才的養成也不能緩，我以下圖當案例來說明補位的概念：
假設梯隊就是類似上圖樓梯的概念，愈上層的人負責的工作複雜度愈高，標示為藍色的代表該位置的人數是足夠的，橘色的代表示有風險的，如果是紅色則代表嚴重不足，而上面這張圖在3-4兩個層級的人數都僅有一位(有風險)，萬一今天5的位置轉眼間少了2位(離職或其他因素離開現職)，這時4的那位肯定就需要盡快補上5的位置，而3則要補上4的位置，2要找一位補上3的位置，這時我們的梯隊就會變成這樣子：
本來只有3、4是處於人力不足有風險的，現在則是3-5都存在風險，這群人在接觸更複雜工作的同時，也要承擔更大的工作量，可以想像一下當有人承受不住時離職了，那整個組織勢必要動盪不安好一陣子，而這還是有梯隊概念的公司才有辦法這樣調度，有些公司在面臨這種狀況時就被搞掛了，最常發生的狀況就是「這件事只有某個人知道或能夠handle」，若你的公司中有這樣的人存在，你就要知道這是一個高度的風險，因為你要不就保證他絕對不會走，要不你就要想辦法解決這個問題，過去我在跟這類人溝通時，我會從這個層面下手：
[嘀咕]當特殊技能不再是你升遷的助力，而是阻力時
我會告訴對方，他這一身絕活真的非常棒，但我希望他能將部分的技能傳授給其他人，這樣做一來為他好，讓他可以去接觸其他工作，他也不用老是做那些他已經很熟練的工作；二來也可以讓團隊的能力提升，在這樣的溝通後再搭配適當的訓練，一段時間後這個人大多可以從本來的工作角色釋放，開始去做更重要的事，而團隊中也會多了幾位可以補位的成員。而同樣的問題也會發生在主管身上，如果這個部門只有你有辦法管理，那你可能也會因此卡在這個位置而無法升遷，所以每個主管上任(包含我自己)，我要求的第一件事情都是盡快的找出有機會接下你主管任務的接班人，並給予他適度的磨練與學習，讓他在必要時刻能頂上你的位置，這個概念我在好幾年前也曾談過：[嘀咕]培養取代你的人
關鍵三：掌握人才養成的節奏
所謂的節奏，可以說是因應組織目標而制定的人才養成計畫，如果你希望兩年後，團隊的戰力可以從本來的60分提升到80分，在不考慮其他環境或改善因素，而僅僅考慮人員平均能力提升的狀況下，你可能有幾個方法：
1.訓練，提升既有人員的能力，制定清楚的在職訓練，協助同仁們成長，讓他們能跟比他們優秀的同仁學習，這會耗費比較多的時間，但通常很有效且能在過程中獲得更高的員工滿意與認同
2.招募，透過招募本來就可以做到80分的人才進公司，這是最直接也最快能提升戰力的方法，但新進來的人適應需要時間，也不見得能融入組織文化中，穩定性相對來說會差一些
3.換血，在做1、2的同時，也把那些無法達到水平的人請下車，很多企業覺得請人離開是不道德的，但我認為正常的換血是必須的，對於一直無法達到目標或者無法認同公司的員工，在合適的時間請他們離開對雙方都好
透過有效的訓練，規劃好的招募與換血計畫，那組織的人才養成就會運作在一個愉悅的節奏上頭，你才能期待組織的未來。
關鍵四：崗位的輪替
崗位的輪替在人才梯隊中有兩個正向的意義，第一，當你對現職的熟悉度很高，調派你到另一個新的職務時，你會有機會學習另一個職務的知識與經驗，而你也可以將你的經驗帶入到新職務中，也可能因此發現自己過去的不足之處而加以改進，也因此，輪替是關鍵人才養成的重要過程；第二，在補位機制的段落中我談到，你必須要培養補位的人選，而你的輪替給了他機會，也兌現了當初找他接班時所給的承諾。
本篇談了人才養成的四關鍵，而若你要驗證自己的梯隊是否足夠強健，你可以試著問自己這幾個問題：
1.我們組織中是否有哪個人是不可取代的，一旦離職就會出問題？
2.如果我將團隊中某個重要的角色調離現職，那是否有人可以立刻補上他的工作？
3.一年後團隊會是什麼樣子？五年後呢？
4.我是否清楚團隊中每個人的定位與評價？又是否有清晰的JD來描述每個工作崗位？
5.除了OJT外，我們是否還有其他的培育計畫？
如果以上每一項都是否定的，那我建議你該找時間與幾個夥伴一同討論這些問題的解法，因為人才梯隊的問題正在發生或將很快出現。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
