其實很多人一直在complain自己的工作太多太雜，只能熬夜加班才能做的完，但其實讓你真的瞎忙或者沒有忙在該忙的事情上的不是別人，而是你自己，時間管理的第一關是先判定哪些要做，第二關是哪些先做，第三關就是排入時間，最容易被大家忽略的就是那些日常工作，或者需要一段時間才能完成的工作，一個好的工作規劃應該同時考量到每個時段你安排什麼樣的工作，如果老闆要的報告你要花8小時才能完成，業務計畫要花12小時，例行工作則是每天要花1小時，那你應該重新規劃你的時間，當你把你的工作每一項都排進去後(如下圖)，你就會發現時間真的滿了，你根本不該答應別人週四早上的會議。
其實很多人以為Facebook就是現實生活的線上版，或者認為他是MSN的變形，但我想告訴大家，Facebook才不是你想像的那的樣子…
在現實生活中，你不會隨便講一句話就有幾百人聽到，但在Facebook上，你講一句話就會出現在數百個朋友的塗鴉牆上。
在現實生活中，你的murmur只有一兩個人會聽到，但在Facebook上的一句murmur，會有幾百人看到。
在現實生活中，你可以說你是有隱私的，因為不會有一堆人看到你在哪，你在做些什麼，但在Facebook上，你只要打卡，一切就無所遁形。
在現實生活中，不會有人知道你稱讚了誰，但在Facebook上，人人都知道你對誰按讚，你的朋友或者對方的朋友都知道。
在現實生活中，不會有人知道你跟誰說了什麼，但在Facebook上，大家都可以清楚的看到你說了什麼。
我們在推動當責的觀念時，我們可能會做很多教育訓練，告訴員工面對各種狀況時應當如何處理，但我們時常忽略了一點，那就是在績效壓力下，被犧牲的往往就是這些需要大家一起擔起責任才能做的好的事情，你只做你績效指標中規定的內容，久而久之大家就會漸漸的只固守自己手邊的工作，你要怪員工不當責嗎？這其實說不過去的，因為當指標中沒有列，那對員工來說當責就不是被鼓勵的行為，因為他知道就算他當責了，對他的績效可能也沒有一丁點幫助(當然可以建立與別人的差異性)，那你覺得多數人會選擇當責嗎？我相信是不會的，如果一家公司要要求員工當責，那在制度上、管理指標上就應該要鼓勵當責，才能建立起組織的當責文化，否則最終只會淪為口號。
有搭乘過大眾運輸工具的人都知道，在捷運、公車上都有所謂的博愛座，是希望優先提供給年長、行動不便、孕婦與兒童坐的，所以當車上若有年紀較大的長輩時，一般這些座位都是優先讓給他們去做的，但這個博愛座一般人是否能坐呢？其實是可以的，因為它講的是優先但沒有禁止其他乘客乘坐，但如果車上沒有其他座位，但博愛座真的沒人坐，你會不會去坐呢？我問了許多朋友，大概80％左右的人都不會去坐，只有不到兩成的人說他會坐，等到有其他需要讓座的乘客上車時他才會起來，既然博愛座並不是一般人不能坐的，那為什麼大部分的人都不會去坐呢？因為大家心裡始終認為那不是自己該坐的，坐了可能還會被其他人白眼，不坐博愛座這件事情並沒有明文規定，但大家會盡量避免，這就是所謂的潛規則。
這種狀況其實在我們身邊正不停的在發生當中，每個決策與行動都有其背後的目的，但這些目的是否已經讓每個人都了解？公司在實施一個政策時是否有清楚的告知公司同仁原因？是否有將這樣的精神給傳遞下去？很多時候高層喊了一大堆口號，但實際接觸我們客戶的員工們卻一點都不清楚為什麼要這樣做，因此最後的結果都出現了很大的偏差，這不是員工的問題，而是政策在執行時沒有清楚的將目的與作法給表達清楚，才會導致這種錯誤的結果，很多企業談以客為尊，但背後的精神是否有傳遞讓第一線的服務人員們知道，並透過教育訓練以及管理機制讓員工們清楚以客為尊的好處與目的，那以客為尊才不會淪為口號。
你不只接收，也進一步思考，並將思考的結果回饋給主管，接收-->思考-->回應這是一個互動上的最佳模式，千萬不要只是接收，最後以下面這張圖作結，其實人與人溝通應該是持續的，唯有自己開始擔任一個資訊與知識的主動提供者，對方才會願意持續的與你互動，而你也才有機會成長
培育部屬的問題，最常出現在要找人來接手管理職時，專業職變成管理職是一個比較大的轉變，看重的不僅僅是專業，專案管理、人事管理、行政管理等工作都是一種新的挑戰，所以常常聽到有人跟我說：「我的人都還不成熟，還不能升起來當主管。」，但其實若你平常就有在思考這件事情，你應該在日常工作中就訓練他做PM，也可以讓他參與每個月的部門月會，讓他知道月會是怎麼一回事，報告的重點是哪些，這樣他的觀念就會比較清晰，甚至可以讓他協助製作簡報與進行部分議題的報告，也讓他熟悉一下如何簡報，這些都不是透過教育訓練可以教的來的，你必須在工作中持續的讓他接觸、練習，並且指導他正確的觀念與方法。
那天我聽到有主管用星座來選擇部屬，也就是說面試的時候他是會刻意排除某些星座的人，管理的時候也會把星座的特性掛在嘴上，「處女座的就是龜毛」、「金牛座的就是慢吞吞」、「雙魚座的就是愛幻想」，其實不管你在挑選部屬或者管理上，都不應該以星座、血型、面相等等作為挑選的絕對條件，你可以當做參考，如果你的部屬是處女座，你可能可以假設他是比較嚴謹的一個人，但不要在他對事情有較多的要求時就覺得他龜毛，也不該從此對他貼上龜毛的標籤，也不該把處女座的其他標籤一股腦兒的往他身上貼，那對他來說是不公平的。
管理不可能只有12種方式，所以我們不應該將member直接類化，反之，我們應該更務實的去了解每個member的個性、背景、特性與能力，而非仰賴統計數據去管理，管理就該因人而異
[嘀咕]統計：你決定離職的原因是什麼？
若你已經有過專精一門學問的經驗，你會發現你要學習第二門知識的時間也會降低，這主要是因為你已經知道該如何學習了，你知道學習一門知識應該先從閱讀＋實作開始，閱讀是進入這個知識領域，實作則是協助你理解，若你要學習，你就必須要知道這個關鍵，光有閱讀是沒用的，但你可能會說：「那為什麼有些人可以很快的理解一門知識，甚至有些人可以做到觸類旁通呢？」，主要的原因是這個人過去的學習經驗非常多，他已經找到適合他自己的學習方法，他可以很快的從一個領域切換到另一個領域，也就是他本身已經是個跨領域學習的人，他能將A領域的知識很快的對應到B領域相似的知識，甚至他能將兩者實作的部份做連接，因此他的理解速度非常快速。
我不曉得大家有沒有過那種經驗，就是當初在學校學的東西，剛出社會時會覺得「怎麼學校學的都沒用」，但是隔了一兩年後，卻發現「哇，這就是當初學校教的那個啊。」，我出了社會後有很多次這種感覺，而近幾年我已經進化到「喔，這就是書中講的那種狀況。」、「嗯，書中說的這個手法我可以用在某個情境。」，我從後知後覺，漸漸的已經可以進入到發掘書中知識的應用情境階段了，我彷彿發現了大寶庫，我開始加大自己的閱讀量，從一個月2-3本提高到4-5本，後來到8-10本，我閱讀的書籍類型也從技術跟管理類，慢慢的延伸到行銷、業務類，透過大量的閱讀讓自己處於一種多元思考的狀態下。
景氣循環是必然，個人能力的培養才是王道
其實景氣這種事情，是會循環的，不會永遠都在高點，也不會永遠都在低點，我們無法預測也無法控制，唯一能做的就是在高點時我們一樣要蓄積能量，讓踏入低點時我們仍然有自保的能力，在低點時也要擬定目標，好好的磨練自己的技能與強化專業，等到高點來臨時，你才有能力換一份好工作，景氣好的時候，找一份好工作是你的能耐；景氣不好的時候，保住一份工作也是你的能耐，我不敢說靠著努力可以讓你不受到景氣的影響，但最少可以讓你受到的影響降低。
「主管的專業能力一定要比部屬強嗎？」，我的看法是這樣的：「主管本身一定要能指導部屬，你可以不懂技術，但你一定要懂方法。」，你可以想想看，如果你本來是個棒球選手，你非常擅長打擊，但有一天老闆叫你從今天起不要親自下場打擊了，轉為擔任教練教其他人打球，你懂得打擊的技巧，也知道如何鍛鍊自己，這就是所謂的「方法」，當上教練後，你大概沒什麼機會親自下場去面對投手了，時間久了，你的打擊手感就會生疏，要你下場打可能就是逃不開被三振的命運，但這並不代表你不能指導其他打擊者，也不代表你沒資格管理他們，只要你懂得方法，你還是可以扮演好教練的角色。
一直以來我都期許自己跟member們，在職場上，我們要做一個解決方案提供者，而不要只是做一個會寫code的人(be a solution provider, not just a coder)，所謂的coder，我的定義是這樣的，如果老闆要你做什麼，你就是只會照著做，而沒有去思考過老闆要你這樣做的原因，那你就只是一個coder，因為你是個只能受指令做事的人，沒有指令你就不知該做些什麼事，而solution provider呢？我對他的定義就是你是個能提供解決方案的人，你可以告訴主管我們碰到了什麼問題，也提告訴主管我們該做些什麼，連怎麼做都想好了，這兩種人的價值差異顯而易見。
小時候，我們才剛學會走路，我們每走一步，父母親就會給我們一陣鼓勵，所以我們總是可以不斷的跌倒又站起，再一次又一次的跌倒中學會走路；上了學，開始學習數學後，我們也是再一次又一次的錯誤糾正後，我們才知道什麼叫做對的，什麼叫做錯的；出了社會，我們開始學習寫程式，也是在一次又一次的bug修改中學會了什麼叫做好的程式寫法；學習，哪有不犯錯的，沒有意外，管理也是一樣，不容許犯錯的空間，培養不出好的主管。
在工作上我們有時可以看到有些人可以很快的從一個職務跨越到另外一個職務工作上，並且能夠在新的職務上表現傑出，你可能不禁想要問：「這是如何做到的？」，之前我沒有想到一個很適合的名詞來形容這種能力，今天在書上看到一個很貼切的詞-可轉用技能(Transferable Skills)。
所謂的可轉用技能指的是那些可以讓你在不同技能間持續運用的技能，這個技能不會因為你換了不同職務後就派不上用場，而是可以持續協助你做好你的工作的
在職場打滾我們一定要有一種觀念就是「你能創造的價值，將決定你的價格」，做一流的事領一流的薪水，做三流的事情只能領三流的薪水，若你只能做價值一般的事情，那不管做幾年，你還是只能領一般的薪資，不見得是公司不願意給，而是你的工作價值還沒到那個價格，既然兩年以下經驗的人就可以做跟你相同的事情，而這些人只領32-35K，身為老闆有什麼理由要給你50K的薪資呢？
我們國家帶動所謂高等教育的功夫已經做夠了，我們的高等教育文憑已經太多了，但我們的國家競爭力卻在下滑中，何解？受高等教育的人變多了，但競爭力卻下降了，這顯然有什麼地方錯了，國家該思考的是如何讓這些受高等教育的人「質」得以提昇，而不是去強調「量」的提升。
我的看法認為，領導屬於戰略層級，管理制度屬於戰術層級，而個人能力則屬於戰技層級，若我們以軟體團隊來說，「做出一個好產品，搶下40%市佔率」是我們的戰略目標，而我們有一群具備優秀戰技的軟體工程師，那我們的戰略是什麼呢？就是我們的專案管理、軟體工程等確保軟體工程師能發揮他們優良的戰技，以贏得最終的戰略目標，管是一定要管的，差別只在「管什麼」以及「管多少」。
「有過奢侈才知道存錢的重要」
「有過浪費才知道節約的重要」
「有過失去才懂得珍惜」
成長有時候來自「學習」，但有時則來自於「教訓」，有時候講一堆道理都不如真的深刻痛過一次有效，我跌過跤，所以我知道揮霍的代價是什麼，因此我現在正加倍努力，人生的上半場我的成長來自於教訓，人生的下半場則是來自於學習，沒有真正面對過那些痛苦，我想我不會真的頓悟。
