gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

很多鼓勵創業的機構都會以賺大錢，不必再為你的老闆打工為訴求，來鼓勵你自行創業；很多傳直銷的公司甚至會以，別再當個幫人家工作的打工仔為題來吸引你加入；有些人甚至拿打工仔來貶低一些企業高階主管，說：「做的再高還不是在幫人家打工。」，對於這些說法我不置可否，因為那是拿你自己的價值觀來當成別人的價值觀，你會吸引到與自己有相同價值觀的人，但你卻也因此貶低了那些與你有相異價值觀的人。

其實常在論壇上遊走的大大們，應該都見識過很多寫程式寫了5年，卻老是問一些基礎問題的程式設計師，這個PG也是有5年經驗，但5年來沒有人引導他，沒有人糾正他，他就一路用自己的錯方法學習，觀念錯了，基礎不穩，甚至連態度都偏差掉了，這樣的5年，可能及不上一個在好的學習環境下工作1年的PG，所以，如果要學習，學習的環境還是非常重要的，你要有人擔任教練，有夥伴互相激勵學習，還要有學習的制度。

我們都必須要有一些基本的認知，今天我們在一家知名的公司上班，等於是站在巨人的肩膀上，而不是你自己本來就長這麼高，所以你可以想想，如果今天你從巨人的肩膀上下來，你還可以看的多遠？巨人就是你的外在優勢，即便站在他肩上你仍然要努力的磨練自己的能力，不然有一天巨人離開了，你就發現你什麼都不是了。外在的優勢，不會永遠跟隨著你，但你可以在掌握這些外在優勢時好好的強化自己的內在優勢，例如因為你是知名企業的員工，所以你才有機會跟另一家知名企業合作，藉此結識了一些好的人脈；或者因為你的職稱，時常能受邀到各地去演講，你也會有機會因此而打亮自己的專業品牌，若你有沒趁機會好好的強化自己，當優勢過去，你就什麼都不是了。

1.光靠能力是不夠的，你還要適時的為自己發聲
2.但能力是一切的基礎，沒有能力，很多東西都將很快的被看破
3.對人對你的印象是如何產生的？印象會決定別人對你的分群，切記知行合一
4.好的印象你如何強化，直到成為你的個人識別為止？
5.你希望別人怎麼看你，那你就要怎麼去做，並時時驗證自己期望的與別人認知的是否有落差
6.你不需要總是誇耀自己的能力，當你做的、說的，與你期望的符合時，會有一群人努力的幫你宣傳
7.品牌經營不是擅長說話者的權力，你可以透過文字來為自己發聲

你有沒有發現，這個世界不是只看你的能力、態度，很多時候我們還要看你推銷自己的能力，不管你相不相信，或者覺得這樣做是譁眾取寵，但你都必須承認，這個現象確實在你的身邊發生。沒有人有義務把你會什麼、做了什麼說給別人知道，也沒有人有義務要去了解你的能耐到哪邊，因為這些都是你的責任，你必須要為自己發聲，你會什麼，自己說；你做了什麼，自己說；你想要什麼，也要自己說，別總是期待你的主管或者其他人會自己發現，告訴你的主管，你的能力很不錯，足夠承擔這個專案；告訴你的主管，你今年為部門做了多少事情，別悶著頭硬幹，你要懂得說。

一個球隊中，有些人天份好，有些人天份稍差，另外有些人是欠缺栽培，如果你要大家接受一樣的訓練可不行，對那些天份好、球技好的隊員來說，一般的訓練對他們來說是不足夠的，但對初學者來說，過重過難的訓練對他們來說又太吃力了，所以你必須把訓練分開來，同時對不同隊員，也該有不同的指導方針以及標準，像有一個學弟，天生體能就非常好，所以我們比較著重在調整他的動作及技巧，等到訓練到一個段落後，開始加強他的心理素質訓練；但另一個學弟素質比較一般，我們會先從加強體能訓練開始，然後讓他先從基礎動作練起，先讓他能跟大家一樣站到球場上一起練習為主，這樣子他才能慢慢進步，找到打球的樂趣。

在企業管理中也是一樣的，一個團隊中每個人的能力有高有低，你如何因材施教，並且根據目前部門所需的能力去調整你的訓練方針，你不可能用老鳥的標準去要求菜鳥，也不可能讓老鳥做跟菜鳥一樣的事情，那都是有問題的，對大三的球員來說，打出好球是必須的，但對大一大二的球員來說，打出好球就值得嘉許，標準一定會有所不同，千萬不能混為一談。

在過去，如果你要把商品賣出去，你就要找到你個客戶，但如果你要賺錢，那你賣出去的商品價格就要高於成本價，這是個很直覺得概念，所以很多商店的老闆都是先以商品成本為基準往上加一定的比例作為售價，例如一支筆的成本可能是5元，放在商店內賣可能就會賣7元，漸漸的，老闆愈來愈聰明了，除了把商品放在店內銷售外，他也會做一些DM跟廣告來促銷，產品賣的更好了，但相對的成本也變高了，除了商品成本外，又加上了銷售成本，所以商品成本5元，銷售成本1元，老闆就把商品的售價提升到10元，在過去，這種銷售方式真的很有效果，因為取得資訊的管道太少，所以也少了比較，但現在的社會已經不同，同樣的商品，四處都可以找的到「替代品」，如果你沒有獨特價值，那消費者就會買比較便宜的那個，沒有人會理會你花了多少成本，過去的成本訂價法可能已經不流行了，現在真正重要的是價值訂價，你有多少價值，你就能賣多少。

「媽寶」這個詞主要是在講被媽媽保護過度的小孩，導致小孩子不管什麼事情都要「問媽媽」、「看媽媽」，然後動不動就「我媽說」、「我媽媽不喜歡」，最誇張的是20多歲了連衣服、褲子、貼身衣物都是媽媽幫他準備好，這種長不大的小大人，就是所謂的「媽寶」，那你知道在公司中也有很多媽寶存在嗎？這些媽寶們，動不動就是「我主管說」、「我要回去問我主管」、「等我主管確認後再說」、「我沒辦法決定，要看我主管」，究竟這些媽寶們是如何煉成的？以下且聽我一一道來。

管理理論、競爭力理論、行銷理論，這些都是書本上講的東西，你必須要真的理解後針對你面對的狀況去做調整，你可以看看那些真正在管理、行銷上表現傑出的人，他們大多強調很基礎的觀念，而這些觀念就是那些理論，以及他們在理論之外延伸的自我經驗，所以我們看待理論的心態應該調整成「那是一個思考框架，我們要有自己的東西進去，然後調整成合適自己的」，至於我還信不信五力分析跟價值鏈？我想我還是認同的，但必須要依我面對的環境去做調整才會是對的。

我們都要記得，即便是簡單的自我介紹，都包含著目的性，以面試來說，你的目的是得到工作，所以你的自我介紹應該針對該工作所需去準備，如果人家是要找個行銷人員，那你就應該著重在你的行銷經驗上頭，而不是再把你剛出社會寫了多少年的程式拿出來說；如果是交朋友，目的可能是要人家對你有印象，但這個印象有可能大好或者大壞，跟一個第一次碰面的女孩子聊魔獸，那吃憋的機率可能高達八成，剩下的兩成就她本身也是魔獸迷，那你可能就找到合拍的，但你仍有高達八成的機率會失敗；商務社交的目的可能是希望往後仍有持續合作的機會，因此大多會釋出一些對方可能用的上自己的訊息給他；而不得不提的就是講課跟簡報這兩項，這個也是很關鍵，還記得我先前寫過一篇如何做好簡報的文章，裡頭提到我們在準備前要先釐清各項背景資訊，你才知道講些什麼才具說服力，才能達成你的目的。

其實大公司有大公司值得學習的地方，你可以看看他們的管理制度是怎麼建立的，為什麼他們會這樣想，關於這部份可以看看這篇，而小公司呢？你可以很快的摸遍一家公司的運作方式，因為辦公室也不大，你可以隨時看見其他人在做些什麼，每家公司都有他們好的地方與不好的地方，就看你怎麼去看待了。

創業，你除了要有熱情外，你還要有團隊、構想、資金等，除此之外你面對的挫折可能遠比你現在多，創業不是想像的那麼簡單，如果只是因為不想被人家管而想去創業，那最終的結果可能是沒了工作又賠了不少錢，所以，你還是要去創業嗎？如果是，那就去吧。

要為了長期的利益犧牲短期的利益？又或者先顧好短期再來想長期？這沒有絕對的答案，不管對國家、企業或者個人來說都是一樣的，沒有標準的答案，只有資源的分配問題，你把90%的資源分配給短期，那長期的達成效果勢必較差，但如果你把90%的資源分配給長期的目標，那短期你可能活不下去，所以什麼樣的配比對你來說才是正確的，自己必須要仔細思考才行。

在這邊跟大家分享一下我看書的習慣，我不是那種會把一本書一字一句都看完的人，通常我會著重在幾個點：「背景」、「觀念」、「案例」、「手法」等四個部分，以《開放式領導》為例，我會著重以下幾個地方：
1.背景：為什麼談開放式領導，還沒開放前的樣子是什麼
2.觀念：什麼叫開放式領導？他有那幾個特點...
3.案例：有哪些企業、組織使用了開放式領導，得到了什麼果
4.手法：該如何來執行開放式領導，有沒有什麼注意事項與規範

如果你搞錯競爭對手，那你一切的策略可能都是有問題的，如果你今天是一個足球隊的守門員，那你的競爭對手在球隊內是其他的守門員，因為你們必須要爭奪先發或者候補，是第一號或者第二號；在球隊外是其他球隊的守門員，因為你們要爭奪聯盟第一門將，這將連帶影響到你的身價，所以有時候我們可以簡單的定義，你的競爭對手應該是那些跟你負責同樣職務的同事們，但這並不總是成立，若你的團隊中屬於這個職務的人只有你一個，那就算你績效最差，也有可能被留下來，所以你的競爭對手不見得是部門內或公司內的人，有可能是公司外的人。

指標的訂定固然有一定的學問，而對於指標的觀念也應該是正確且健康的，有些管理者認為指標是用來「監督」我們做的好或不好，達成指標就不過問，沒有達成指標就拼命的review，最終導致大家無所不用其極的弄出好看的數字，但我認為指標是用來「協助衡量」我們的狀況，我們做的對或錯，做的好或不好，做的好的原因是什麼？做不好的原因又是什麼？唯有當你對指標的意義清楚，觀念與心態也是健康的，你就不會覺得指標是沒有用的。

如果你只重視指標的結果，那就是一翻兩瞪眼，就只有達成或者沒達成兩種，那會蒙蔽了你的雙眼，你將看不見過程中那些行為，你不知道哪邊做對或者做錯，你將無從改善起，但若你更看重過程中我們是否做對了、做好了，而指標只是用來衡量這些過程的工具，那你就能從指標中持續的找尋你能改善之處。

彼得杜拉克在回憶錄《旁觀者》這本書中提到當時「時代」的CEO魯斯邀請他到時代擔任編輯，但他拒絕了，他拒絕的理由是因為他覺得「魯斯招募了很多高天份的人才進入時代，結果這些人一旦加入，一生就再也寫不出什麼著作，甚至在離開後也是。」，這是因為魯斯的風格使然，他講求「團隊新聞作業」，要求每個人都只需擔負其中一項工作，且要符合特定的標準，不論是文章風格或者是用字遣詞，都要具備「魯斯風格」，而也因為如此，那些具備有高度天份的人才，進入時代就會開始接受這種制度的規範，寫同樣風格的文章，做相同的事情，有類似的職涯規劃，這些人才們應該會不甘於這種平淡才對，但偏偏時代給的薪資又很優渥，這些優秀人才們就在這種薪資的誘惑下葬送了自己的天份。

群體面試畢竟有點競爭與合作的味道在裡頭，你既要跟其他人競爭一個職務，但你又可以藉由其他的人回答來強化自己的回答，集體面試時你可以直接看到你的競爭對手是什麼樣子，你也可以看到面試官對哪些回答比較喜歡，這對你來說很重要，所以千萬要仔細聽、注意聽，不要忽略這些小細節。

讀書會不只是讀完一本書，更多的是你在學習與吸收不同的觀點與思維，那對你的成長才是最關鍵的，昨天有幸參加HPX網站企劃讀書會的三週年活動，這個活動舉辦的很成功，邀請了16位講者做7分鐘的簡短分享，分享的主題不限，主要是鼓勵大家大家站出來將自己的知識、心得、經歷等分享給其他人，是個非常有意義的活動，而我也是其中一個分享者，在我聽完其他15位分享者的分享後，我也吸收到更多不同的知識以及別人的生活經歷，同時也讓我看到來自不同行業的人們，他們看事情的角度。

有些時候大家會不斷的去爭論哪些東西是創新，哪些東西是抄襲，甚至覺得創新才是好的，抄襲其實是很下流的，但其實我們可能把創新想的太過嚴肅，認為非得是「第一個提出」的人才稱得上創新，才稱得上是工匠，第一個想到新概念的人確實是非常棒的，但更棒的是那些將創新概念落實與發揚光大的人，因為有這群人，這個創新概念才顯得更加偉大，這些人若要被說是抄襲者，豈不是太委屈了。

就管理的角度來看，我們會在公司中引用很多別人的創新與創意，我們運用這些創新的事物來改善我們企業的運作，那叫做學習，叫做優化，而不能稱之為抄襲，若你明明看到很好的事物，但卻為了避免落入抄襲的指責中，而讓自己繼續運作在現在的狀況，那就太傻了，不斷的吸收新知，然後內化成自己的知識，並妥善的運用這些知識在你的生活中、工作上，那你本身就在做創新，你在改善你的生活、改善你的工作、改善你的習慣、改善你的作法，這對你來說都是一種持續的進步，我也認為這就是創新，創新不必是前所未有，只要比現在更好、更進步，那就可以被稱為是創新了。

call你的同事前，請先想想他的家人，也想想人家也是需要休息的，而享有這些休息時間也是他們的權力，你沒有剝奪人家私人時間的權力，更不要以不接電話=沒有責任感的高帽子來數落別人，請先想想，事情是否真的有那麼重要，多想兩秒鐘，你可能可以透過mail的方式先讓對方知道，mail的方式是給對方一些緩衝，他可以選擇是否要回覆，如果你非得打那通電話，也請在對方接起電話時跟對方說聲抱歉，因為你打擾了他的休息時間，問完問題後，也不要忘記跟對方說聲謝謝，因為他願意用他休息的時間回答你的問題。

如果你是員工，若你不希望在下班時還接到老闆的電話，你可以選擇不接電話，反正你有數不清的理由可以說明為何你沒接到電話，你可能正在洗澡、沒帶手機出門、正在哄小孩睡覺、在開車等等，你可以等待一個你方便的時間再回電，如果對方真的很急的話一般會多打幾通，或者伴隨著mail一併發送，你多拒絕幾次，別人也會知道其實你是不喜歡人家下班時間call你的，你可以不用很直接的拒絕，也一樣能達到效果。