要為了長期的利益犧牲短期的利益？又或者先顧好短期再來想長期？這沒有絕對的答案，不管對國家、企業或者個人來說都是一樣的，沒有標準的答案，只有資源的分配問題，你把90%的資源分配給短期，那長期的達成效果勢必較差，但如果你把90%的資源分配給長期的目標，那短期你可能活不下去，所以什麼樣的配比對你來說才是正確的，自己必須要仔細思考才行。
(http://jteennews.wordpress.com/category/jewish-community/)
在《創新的兩難》這本書中作者提到，每家企業都認為創新很重要，甚至有些企業也認為創新才是維持企業不墜的最佳作法，但偏偏在制定策略的時候，經理人卻往往將資源投入在與創新無關的事情上頭，舉例來說：如果投資研發是一家企業永續經營的根基所在，也是維持競爭力的重要關鍵，那企業主應該很自然的在每一年的年度預算中編列足夠的研發資金在那些短期看不到成果，但長期可能會帶來高營收的研發專案上頭，但我們卻發現，多數的企業主仍會為了短期(明年)的目標，而將95%以上的資源投入在短期可看到效益的專案上頭，大家都知道該投資未來，但卻忍不住把資源全部投在現在，但若不關注現在，那近期的成績肯定會較差，到底要看長還是看短？這就是所謂的兩難。
其實這種現象不只有在企業中發生，在政府的方案中也處處可見，我們可以看到不管是誰執政，四年的執政時間，執政黨端出來給大家看的是什麼，還不是他四年內做了哪些事情，蓋了哪些公共設施、爭取了多少國際能見度、做了什麼勞健保方案等等，都是那些在「四年內」一定可以見到成效的，甚至覺得項目愈多愈好，洋洋灑灑的列出來，就算成效不彰也總是一個政績，但卻很少有執政黨說他們在準備一個長達10年的方案，而這個方案是真的為了國家著想的，因為沒有任何一個執政黨有把握10年後收成時他們還在執政，也就是說這個成果可能最終是為他人做嫁，明知該那麼做，但為了保有自己的利益，執政團隊還是會情不自禁的把資源全部投入在近期可以有成績的事情上。
企業也是這樣運作的，今天有A、B兩個產品，A產品屬於成熟、高利潤的產品，B產品屬於高潛力、但利潤較低的新產品，今天業務到客戶端去銷售時，你覺得他會先推哪個產品？我想絕大多數推的都是A產品，因為在公司的政策下，他推A產品可以獲得的業績較高，且因為產品本身較成熟，也比較不用擔心其他問題，加上公司的經營團隊也不反對你主推A產品，因為經營團隊思考的是今年的業績目標，如果今年達不成，說不定明年飯碗就不保了，哪還會想到3-5年後公司的狀況，在這種狀況下，那就大力的推A產品吧，誰管B產品怎麼樣，而也因為這樣的思維，導致B產品的成長速度緩慢，反而讓競爭對手取得了先機，3-5年後A產品退出市場後，B產品也已經無法填補上業績的缺口了。
用在人的身上其實也很恰當，如果你現在薪水是35K，你覺得自己應該在持續的磨練自己的專業能力，希望在2年後擔任PM的工作，屆時的薪資有機會上看50K，然後順著這個路線一路走上管理職，在5年後達到月薪70K的水平，但目前就出現了一個職缺，薪資40K，但工作內容與你的計畫背道而馳，可能無助於培養你的專業能力，但你為了5K而換工作，2年後你發現你的經歷無法擔當PM，5年後也無法勝任主管，你還是繼續領著40-45K左右的薪資，因為你的工作內容總是換來換去，沒有做有效的經驗累積。
要為了長期的利益犧牲短期的利益？又或者先顧好短期再來想長期？這沒有絕對的答案，不管對國家、企業或者個人來說都是一樣的，沒有標準的答案，只有資源的分配問題，你把90%的資源分配給短期，那長期的達成效果勢必較差，但如果你把90%的資源分配給長期的目標，那短期你可能活不下去，所以什麼樣的配比對你來說才是正確的，自己必須要仔細思考才行。
在哈佛商業評論中我看過一篇文章《走在內部創業鋼索上》，裡頭提到3M有個規範，那就是年度的營收中，有30%必須來自於四年內的新產品，這樣的配比有機會提高新產品的能見度，也就是說每一年的營收目標中，有30%是為了中長期的目標在努力，這個制度其實挺不錯的，可以更快的讓產品成熟，這也是可以提供給大家參考的，至於比例應該多少才合適，那就要是狀況而定了，這篇評論其實有提到這樣做的缺點與問題，有興趣的朋友可以自己去找來看看。
 |
游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
