那天我聽到有主管用星座來選擇部屬，也就是說面試的時候他是會刻意排除某些星座的人，管理的時候也會把星座的特性掛在嘴上，「處女座的就是龜毛」、「金牛座的就是慢吞吞」、「雙魚座的就是愛幻想」，其實不管你在挑選部屬或者管理上，都不應該以星座、血型、面相等等作為挑選的絕對條件，你可以當做參考，如果你的部屬是處女座，你可能可以假設他是比較嚴謹的一個人，但不要在他對事情有較多的要求時就覺得他龜毛，也不該從此對他貼上龜毛的標籤，也不該把處女座的其他標籤一股腦兒的往他身上貼，那對他來說是不公平的。
管理不可能只有12種方式，所以我們不應該將member直接類化，反之，我們應該更務實的去了解每個member的個性、背景、特性與能力，而非仰賴統計數據去管理，管理就該因人而異
[嘀咕]統計：你決定離職的原因是什麼？
若你已經有過專精一門學問的經驗，你會發現你要學習第二門知識的時間也會降低，這主要是因為你已經知道該如何學習了，你知道學習一門知識應該先從閱讀＋實作開始，閱讀是進入這個知識領域，實作則是協助你理解，若你要學習，你就必須要知道這個關鍵，光有閱讀是沒用的，但你可能會說：「那為什麼有些人可以很快的理解一門知識，甚至有些人可以做到觸類旁通呢？」，主要的原因是這個人過去的學習經驗非常多，他已經找到適合他自己的學習方法，他可以很快的從一個領域切換到另一個領域，也就是他本身已經是個跨領域學習的人，他能將A領域的知識很快的對應到B領域相似的知識，甚至他能將兩者實作的部份做連接，因此他的理解速度非常快速。
今天要跟大家分享的是另一個簡報互動技巧，你如何讓台下的聽眾願意舉手回答你的問題？除了掌握第一排的聽眾之外，其實你還有一些重要的技巧可以使用，而本篇主要談的是「第一個舉手的聽眾」，中國人向來比較內斂，在公開的場合要「搶先」別人舉手往往有些障礙，你可以試著想想，在過去你參加過的課程、演講，若有超過10個人以上的場合，你有多少次當第一個舉手問問題或者回答問題的人？我相信次數超過5次的人應該是少數人，如果你是那種勇於舉手的人，請讓我代表各位簡報者感謝你，你太棒了！
一樣來自一個好學的年輕人的問題，他問我：「簡報中最難的是什麼？」，我的答案是：「引導聽眾的思緒，讓他們隨著你的劇本起舞。」，什麼叫劇本？意思就是當你覺得有人該笑的時候，那個人就笑了，當你覺得該全場安靜時，全場就靜寂無聲，你的每個指示，每個動作後會有什麼樣的結果都是你安排好的，你已經排定好你是什麼角色，台下的聽眾是什麼角色，這就叫劇本，而負責編導的人就是你，你要掌握了全場。
這是一件麻煩事，你除了要把你簡報的內容給準備好之外，你還要收集很多的資訊，並練習很多的技巧，準備很多的橋段才行，而且於此同時，你也不要忘記，台下的聽眾們可沒有義務要陪你演這場戲，所以在這諸多困難之下，你要演好這場戲，還真的是困難重重，我自己也不見得在每個場合都能完全控制好局面，但多數的狀況我是可以演的還不錯的，以下跟大家分享一些技巧。
簡報內容是整個簡報的核心，你一定要先準備好你的內容(要灌輸的觀念、知識、理念是什麼，一定要充分的在內容中凸顯)，而其他的項次則應該是圍繞著內容而準備，至於如何將最重要的內容做好呢？可以參考我之前寫的這篇，做一份簡報時，我們一定是先確認我們想要講的東西都已經在簡報中了，也確認了開頭跟結論都如果們所期望，接著再把你平常練習的那些技巧加到你的簡報上，你就有機會做出出色的簡報，千萬不要忘記「內容第一，技巧第二」。
第一排的聽眾有什麼特別？你仔細回想一下除了對號座，自己什麼時候會坐到第一排去？只有在你對這堂課的內容或講師非常感興趣，希望可以聽仔細或者讓講師記得你的時候，你才會坐到第一排，因此我們可以有這個基本的認知，那就是第一排的聽眾，絕對是最願意跟你互動的那群人，你若要選擇破冰點可以從這邊開始，人在群體中，一般不會主動的凸顯自己，但是當有其他人已經開始動作，自己就會嘗試跟進，所以當第一排的聽眾願意大聲的回答你的問題，對你說的笑話有反應時，其他人自然也會「較願意」跟進，你的槌子就可以繼續敲，將整塊冰打破。
現在的PowerPoint真得是很方便，有很多絢麗的動畫可以輔助，讓我們的簡報可以做的更精緻，但我對於PowerPoint的看法是這樣的：「工具本身都是輔助，重點是你要講的讓人家聽的懂，工具可以幫助你引導聽眾的視覺與聽覺，但不能替代你的簡報。」
上禮拜有個同事問我簡報設計時的動畫使用原則，我簡單的跟他說：「動畫的使用，不應該是為了絢麗而使用，適度的動畫可以讓簡報更生動，但過度的動畫會讓聽眾眼花花。」，為了徹底的回答這個問題，我就來說說我在哪些時候會使用動畫吧，我的觀念跟下面這篇的作者很雷同，然後我舉幾個例子來說明我用動畫的原則：
Presentation Design Tips: When To Use Animation(masterview.ikonosnewmedia.com/2007/04/06/presentation_design_tips_when_to.htm)
我不曉得大家有沒有過那種經驗，就是當初在學校學的東西，剛出社會時會覺得「怎麼學校學的都沒用」，但是隔了一兩年後，卻發現「哇，這就是當初學校教的那個啊。」，我出了社會後有很多次這種感覺，而近幾年我已經進化到「喔，這就是書中講的那種狀況。」、「嗯，書中說的這個手法我可以用在某個情境。」，我從後知後覺，漸漸的已經可以進入到發掘書中知識的應用情境階段了，我彷彿發現了大寶庫，我開始加大自己的閱讀量，從一個月2-3本提高到4-5本，後來到8-10本，我閱讀的書籍類型也從技術跟管理類，慢慢的延伸到行銷、業務類，透過大量的閱讀讓自己處於一種多元思考的狀態下。
景氣循環是必然，個人能力的培養才是王道
其實景氣這種事情，是會循環的，不會永遠都在高點，也不會永遠都在低點，我們無法預測也無法控制，唯一能做的就是在高點時我們一樣要蓄積能量，讓踏入低點時我們仍然有自保的能力，在低點時也要擬定目標，好好的磨練自己的技能與強化專業，等到高點來臨時，你才有能力換一份好工作，景氣好的時候，找一份好工作是你的能耐；景氣不好的時候，保住一份工作也是你的能耐，我不敢說靠著努力可以讓你不受到景氣的影響，但最少可以讓你受到的影響降低。
你無法預估半年後的專案計畫是否會變動，但你對這一兩個月的專案計畫應該是有把握的，做的事情應該要十分的明確，既然已經明確，那我們要管理就會相對簡單很多，我們可以把一個一年期的專案切開成數等份，每一等份就是「局部的」專案，我們的目標就是讓每個局部專案能順利推進，我只要確保這段時間內的工作準時完成，原則上就能保障下個局部專案可以準時開工，一個比較長的專案，原則上我會把它切成數個局部專案(或子專案)，然後進行局部要徑管理
「主管的專業能力一定要比部屬強嗎？」，我的看法是這樣的：「主管本身一定要能指導部屬，你可以不懂技術，但你一定要懂方法。」，你可以想想看，如果你本來是個棒球選手，你非常擅長打擊，但有一天老闆叫你從今天起不要親自下場打擊了，轉為擔任教練教其他人打球，你懂得打擊的技巧，也知道如何鍛鍊自己，這就是所謂的「方法」，當上教練後，你大概沒什麼機會親自下場去面對投手了，時間久了，你的打擊手感就會生疏，要你下場打可能就是逃不開被三振的命運，但這並不代表你不能指導其他打擊者，也不代表你沒資格管理他們，只要你懂得方法，你還是可以扮演好教練的角色。
一直以來我都期許自己跟member們，在職場上，我們要做一個解決方案提供者，而不要只是做一個會寫code的人(be a solution provider, not just a coder)，所謂的coder，我的定義是這樣的，如果老闆要你做什麼，你就是只會照著做，而沒有去思考過老闆要你這樣做的原因，那你就只是一個coder，因為你是個只能受指令做事的人，沒有指令你就不知該做些什麼事，而solution provider呢？我對他的定義就是你是個能提供解決方案的人，你可以告訴主管我們碰到了什麼問題，也提告訴主管我們該做些什麼，連怎麼做都想好了，這兩種人的價值差異顯而易見。
QBQ的精髓之一在於找對問題，而我認為他另一個精髓在於個人擔當，書中提到，諉過、抱怨、拖延是一般人的通病，例如：這不是我的問題、如果A部門早點把事情完成，我的進度就不會落後、如果鬧鐘不要壞掉，我就不會遲到....其實我們每天都在重覆做相同的事情，看到這邊就讓我很有感觸，說實在的最近在我周遭看到的一些事情，就是些實例，業務單位抱怨產品品質不好，產品單位抱怨業務單位不努力推銷產品，這些情況就像八點檔的肥皂劇那麼的讓人厭煩，與其互相推卸，還是坐下來討論一下QBQ吧。
小時候，我們才剛學會走路，我們每走一步，父母親就會給我們一陣鼓勵，所以我們總是可以不斷的跌倒又站起，再一次又一次的跌倒中學會走路；上了學，開始學習數學後，我們也是再一次又一次的錯誤糾正後，我們才知道什麼叫做對的，什麼叫做錯的；出了社會，我們開始學習寫程式，也是在一次又一次的bug修改中學會了什麼叫做好的程式寫法；學習，哪有不犯錯的，沒有意外，管理也是一樣，不容許犯錯的空間，培養不出好的主管。
在工作上我們有時可以看到有些人可以很快的從一個職務跨越到另外一個職務工作上，並且能夠在新的職務上表現傑出，你可能不禁想要問：「這是如何做到的？」，之前我沒有想到一個很適合的名詞來形容這種能力，今天在書上看到一個很貼切的詞-可轉用技能(Transferable Skills)。
所謂的可轉用技能指的是那些可以讓你在不同技能間持續運用的技能，這個技能不會因為你換了不同職務後就派不上用場，而是可以持續協助你做好你的工作的
一個專案的範疇在定義上並不困難，但卻是很多專案無法驗收的關鍵點，範疇錯誤，時程、成本與資源的預估都是錯誤的，甚至可以說是整個專案的規劃都會出了問題，一個範疇定義不清或者範疇控制不當的專案，到專案後期的修正成本往往非常高，而範疇定義首重需求的收集與確認，前頭多下功夫，後頭才會輕鬆。
在職場打滾我們一定要有一種觀念就是「你能創造的價值，將決定你的價格」，做一流的事領一流的薪水，做三流的事情只能領三流的薪水，若你只能做價值一般的事情，那不管做幾年，你還是只能領一般的薪資，不見得是公司不願意給，而是你的工作價值還沒到那個價格，既然兩年以下經驗的人就可以做跟你相同的事情，而這些人只領32-35K，身為老闆有什麼理由要給你50K的薪資呢？
我們國家帶動所謂高等教育的功夫已經做夠了，我們的高等教育文憑已經太多了，但我們的國家競爭力卻在下滑中，何解？受高等教育的人變多了，但競爭力卻下降了，這顯然有什麼地方錯了，國家該思考的是如何讓這些受高等教育的人「質」得以提昇，而不是去強調「量」的提升。
如果你希望你能在求才公司收到的履歷表中凸顯自己，如果你希望提高自己履歷表被閱讀的機率，如果你希望自己的履歷能更針對你有興趣的職務去強調經驗，那你應該撰寫一份「客製化」的履歷表，並主動投遞你的履歷表。
