[專案管理]為什麼功能總是不滿足客戶需求？你有找對客戶代表了嗎？
在需求分析時，如果我們沒有找到可代表最終用戶的人，那你就算完成了需求分析，也做好了很棒的需求追溯，但我可以跟你保證，出來的東西肯定要修改不少東西，而如合適別出這個客戶代表呢？我們可以用以下的問題來識別：
1.先問這個專案是誰交辦的？
2.再問，最終的產出是要交付給誰？（也就是誰會用到這個產出-即最終用戶）
3.再找1.2提到的單位窗口洽談，確認關鍵需求
4.問對方PM最終驗收的人員是誰？
[專案管理]buffer不是這樣用的
幫專案保留時程的餘裕是浮時的一項重要目的，但卻常常在專案中被濫用，曾經有個人跟我說：「我預估的工作時數都比我實際所想的多一倍，這樣才不會被追的太緊。」，buffer是為了保有合理的餘裕，而不是為了膨脹工時，也不是為了讓工時的濫用變得合理，一件可以3天完成的工作，硬是要估到6天，為了符合這個工作時效，你可能故意讓自己的工作效率只剩50%，這不僅僅影響到自己的工作態度與績效表現，更大大的影響了專案的規劃
[專案管理]給你300個人，一個月幫我製造一台飛機吧
對專案管理熟悉的朋友相信都聽過人月神話這本書，許多的專案在估算專案的期程時，會很習慣的先使用工作量來預估，專案的規劃往往都是隨著時間推進的，但為了給老闆一個明確的交期，很多的專案經理習慣將工作量轉換成「人月」來計算，在溝通時常常用使用「這個專案需要20個人月的工作量」、「約還需要6個人月的人力投入」，所謂的人月，代表的就是一個人投入一個月的工作量，若換算成人天，約為22人天，換算成人時，則約為22*7=154人時，這是從人月回推到人時的算法，透過這樣的換算，專案經理就可以回報給老闆一個預估的交期。
[專案管理]專案管理管什麼？管變更
變更在專案中是難免會發生的，既然會發生，我們就該以健康的態度來看待變更這件事情，試想，如果一個專案從規劃到執行有多少人力，有多少事情要做，有多少時間，有多少資金全部都是明確的，所有的環節都可依著規劃執行，完全沒有發生任何的偏差，那這個專案可能就完全沒有變更，那對專案經理來說，他要做的是什麼？就是看著專案計畫，按表操課就可以了，但有多少的專案是這樣的？我相信不到5%，我自己幾乎也沒帶過這類的專案，就算有，也大多是自己本身就是Sponsor，否則變更通常在所難免。
[專案管理]談談專案變更控制與管理(Change Control & Management)
「你帶領過沒做過任何變更的專案嗎？」，當我詢問這個問題時，台下大概只有5%的人舉手，我再問「若專案的時間不短於3個月的話呢？」，舉手的人紛紛放下了，專案的變更其實時常在發生，只要具有一定規模的專案，一定會發生各種大大小小的變更，小的變更可能只要做些工作項目的順序調整，大的變更可能會影響到範疇的放大(或所小)、交付的時間提前(或延後)與專案成本的增加(或減少)
[專案管理]利害關係人管理-搞定他或被他搞掛
擔任過專案經理的大家應該都知道，我們在專案進行前、中、後都會有些人跟我們的專案有關，有時候是一個，有時是兩個，有時候是一整群人，這些人都因為我們專案的執行或完成而會受到直接或者間接的影響，例如導入一個CRM系統時，可能的利害關係人有業務員跟業務主管(使用者)、MIS(系統管理者)、老闆(查看報表)、秘書(資料整理)等人，這些人都是你的利害關係人，有人常常會問：「我是PM，難道我要每個利害關係人都去安撫或打好關係嗎？」，這個問題若要我回答，我會回答：「是的。」，「但是若你的時間有限，那你要先識別出key man是誰。」。
[專案管理]誰負責什麼事？快看ARCI表
在專案管理中，我們常用的工具是ARCI表，ARCI其實是四個字的縮寫：
A：Accountable，代表當責，對整件事情的成敗負上責任。
R：Responsible，代表負責，通常是負責執行該項工作的人員，負責回報進度與狀況。
C=Consult，代表諮詢，提供資訊或者諮商，協助工作進行。
I=Informed，代表知會，會被告知工作的狀況與進度，但不直接負責該項工作。
[嘀咕]專案管理與職場基本功(7)-天塌下來怎麼辦？風險管理
識別出可能的風險後，再來就是要提出你的方案了，當一件事情已經是已知，而且也知道如何因應，它就不再是風險了，因為你已經完全可控，當你做的每件事情都是在你可控的狀況，並在過程中持續的識別潛在的問題，那估計的進度與品質應該就八九不離十了。
[嘀咕]專案管理與職場基本功(4)-你做的事情有品質嗎？-品質管理
範疇管理講的事做對的事(Do right thing)，品質管理重點則在把事情做對(Do thing right)，簡單來說，你知道要撰寫一份工作週報，你也已經在進行，你正在做對的事情，但工作週報的內容是否精準正確，這就是你報告的品質，內容都沒有錯的話代表品質很好，你把做週報這件事情做對了。
[專案管理]一個軟體專案管理的怪現象-「好的」SPI是靠「假的」CPI而創造
因為在台灣的軟體專案，絕大多數是不會把加班的成本給計算進去的，為什麼不計算進去？因為根本沒有加班費這件事，一切就都是責任制，所以一天做了8小時跟16小時的成本是一樣的，所以CPI不會因為加班而增加，但進度卻有可能因此而加快，這種現象就造就了「好的」SPI，而也因為CPI並沒有因此不同，所以也無法適時地反應出實際的成本績效，所以這個CPI是「假的」。
[嘀咕]專案管理與職場基本功-建立你的成本觀念，談成本管理
很多時候我們會在工作上善用成本觀念，但對自己的人生卻沒有用相同的方式去進行，在專案上我們知道把一個人月的人力投入到某個工作上是該審慎的思考的，但我們卻常在無形中浪費掉自己人生的成本，一直把事情往後堆疊，很多事情都是明天、改天、下次再來做，蹉跎掉的時間不會再回來，人生也不會倒轉，如果你想學習，就快點做吧；如果想要跟家人相處，就快點進行吧，好好的把握每一天才是王道。
[嘀咕]專案管理與職場基本功
近期在整理專案管理與職場基本功的資料，因為一直以來我始終覺得專案管理的九大知識領域與我們日常工作息息相關，不管套不套用PMP的方法論或者程序，這九大領域的內容都非常值得我們借鏡，所以接下來我會針對九大知識領域中的八大領域：範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險與採購一一來對應與我們日常工作到底有哪些關聯
[專案管理]專案啟動會議(Kick-off Meeting)
0.邀請專案的利害關係人(Stakeholder)參與，包含Sponsor、專案成員、客戶代表、需求提供者等人參與
1.說明專案的目的、範疇、限制
2.說明專案主要的里程碑
3.介紹專案中的成員(包含主要Stakeholder)，並說明每個人擔任的角色
4.說明專案執行計畫書(PEP)中的內容[[專案管理]專案執行計畫(PEP)在專案中扮演的角色]
[專案管理]專案執行計畫(PEP)在專案中扮演的角色
一份專案執行計畫(Project Execution Plan, PEP)，這份執行計劃裡頭會載明了專案的基本資訊、如何執行專案、如何管理專案等相關細節，大致上會包含以下的內容
[專案管理]淺談實獲值管理(Earned Value Management, EVM)
在專案管理中，要看專案的績效狀況，我們最常使用的工具就是實獲值(Earned Value)，在PMP的說法中，EVM是一種整合範疇、時程、成本的績效衡量方法，也就是說他可用來衡量專案重要的的金三角，看起來很了不起，下方我們來解釋一下究竟他有什麼厲害之處吧。
[專案管理]談專案範疇管理與第二系統效應
過去我開發了一個系統，系統開發過程中，我的經驗與程式能力正逐步在精進中，所以常常每三個月回去看之前寫的Code，就會發現當初寫的Code好像很差，非常想把它整個改掉，但由於系統每次修正就需要測試，要花費人力去進行這些工作，這在專案中是不允許的，所以我心裡就會有許多的嘀咕告訴自己：『下次再給我設計，我就不會寫這個樣子。』、『我還有執行效率更高的寫法。』、『下次有機會，我要寫出更強大的功能。』，因為現在沒做到的，我們會希望下次有機會可以做的更好，所以當下次我們負責一個新案子時，會希望將過去沒做好的事，在第二個系統中實現，也因此讓第二個系統的專案範疇作了不合理的擴充，例如：客戶需求中只說支援SQLServer資料庫就好，但你卻偏偏讓他能支援四種；客戶的使用者只在台灣，你卻幫他做了多國語言的版本，諸如此類的範疇不當蔓延，我們都可以說是第二系統效應在作祟。
[嘀咕]從矩陣型組織談專案經理授權
老闆：『道理很簡單的，你雖取得正式授權，但授的權是什麼？這並沒有被明確定義下來，目前你只有取得PM的責任，但權力呢？可沒有明確說明。各部門的成員，KPI並沒有因為這個案子而作調整，也就是說不支援你這個案子，對他的KPI或績效都沒有影響，支援了你，反而會害他的績效變差，你覺得這些人會支持你嗎？』
[PMP]我在創新企劃學院PMP課學到的事
[PMP]PMP準備歷程
[PMP]專案經理是個整合者(Integrator)
