圈圈內的事是客戶在意的，也是你該去滿足的，但部門與個人想創造的價值你也不能忽略，不過在訴求價值時也不要忘了這個大前提「專案必須滿足客戶對範疇、時間、成本、品質」，若你連滿足客戶需求都沒有做到，也不要談其他的了，對個人來說也是一樣的，你若連老闆要求的事情都沒做到，你額外做的對他來說就什麼都不是，只有當你滿足他的要求後，他才會注意到你其他方面的貢獻，所以不管如何，滿足需求是首要，在不違反這個原則下才去思考其他的。
在不影響客戶期望下，你額外做的若對部門、對個人的價值是有提昇的，那我不認為是鍍金，而是一種價值差異化。
流程是實際的執行階段，也就是不管如何，專案通常就是會經歷這些階段，而知識領域則是先備知識，所以我個人在學習以及在幫人家做教育訓練時，我的方式都是先學習九大知識領域以及各領域的子流程，最後才是透過一個實際的專案讓大家可以將這些知識串起來，但我不要求大家去背這些流程，而是先挑選重要的子流程，要求大家一定要先做到這些項目。
我的看法認為，領導屬於戰略層級，管理制度屬於戰術層級，而個人能力則屬於戰技層級，若我們以軟體團隊來說，「做出一個好產品，搶下40%市佔率」是我們的戰略目標，而我們有一群具備優秀戰技的軟體工程師，那我們的戰略是什麼呢？就是我們的專案管理、軟體工程等確保軟體工程師能發揮他們優良的戰技，以贏得最終的戰略目標，管是一定要管的，差別只在「管什麼」以及「管多少」。
這本書的前幾章告訴讀者何謂浪費，也明白的道出組織中有哪些潛在的浪費正在發生，後面幾章則開始以案例的方式實際帶讀者操演一次專案規劃與執行過程中的情結，在本書你不會只看到一堆專有名詞與理論，你會看到專案開始前的組織現況、供需評估，專案實際執行時的專案計畫、WBS、甘特圖、專案估算技術等，這是一本很實在的書，如果你是一個專案管理的初學者，你可以依循書本中的案例開始學習如何規畫你的專案，如果你是一個專案管理的熟手，那這本書或許可以給你一些新的啟發。
「有過奢侈才知道存錢的重要」
「有過浪費才知道節約的重要」
「有過失去才懂得珍惜」
成長有時候來自「學習」，但有時則來自於「教訓」，有時候講一堆道理都不如真的深刻痛過一次有效，我跌過跤，所以我知道揮霍的代價是什麼，因此我現在正加倍努力，人生的上半場我的成長來自於教訓，人生的下半場則是來自於學習，沒有真正面對過那些痛苦，我想我不會真的頓悟。
履歷寫作的目的是什麼？你可能會回答我：「當然是要找工作啊。」沒錯，那如何透過履歷讓自己找到合適的工作呢？你可能會回答我：「寫份好履歷。」，但如何寫好呢？我的結論很簡單，那就是「把履歷寫的有人樣」，什麼叫做人樣？意思就是讓面試官看完履歷後可以完整的把你刻畫出來，對你這個人感興趣，覺得你就是他要的人，簡單的說，看完你的履歷表，他應該要能約略的刻畫出你的樣貌，對你的經歷、能力有一定的推估，而只要這個推估結果是滿足他的標準的，那他就會把你找來面試，這才滿足「好履歷」的標準。
黑寡婦這樣的人，在我們的團隊中一般會扮演什麼樣的角色呢？她夠冷靜，有充分的自知之明，同時能屈能伸，談判能力強，且能周旋於每個夥伴之間，具備良好的激勵能力，這樣的人對組織的實質意義很大，但她的貢獻與鋼鐵人、浩克是不同的，管理的方式當然也不同。
找到「學習標竿」，你可以清楚自己該在什麼方向補強；而找到「學習對象」，可以協助你提昇個人的能力。
戴勝益曾說：「把身邊的人做人力資源總整理，每個人都可以是你的老師。比如某個人EQ好、另一人很照顧家庭，還有人PowerPoint做得特別好。把身邊的人都量化、整理後，可能就有50個老師，這會是全面式的學習。」，你其實可以跟很多人學習，但若你可以聚焦到你想要學習的內容，那你可以花更多的功夫去學習該項目上，學習的時間將會大幅縮短。
「我該怎麼學習？」、「我該學習什麼？」，這兩個問題是我很常被問的問題，我對不同人有不同的回答，畢竟每個人的狀況都不太一樣，但我幾經思索之下，我終於將學習這檔事整理成一個比較好的結構，學習多數的目的都是為了增強個人的能力，而個人能力包含什麼呢？我想習慣上我們在談能力時都會包含兩部分，即「硬技能」與「軟技能」，軟技能的部份過去的文章已經說了很多了，我想這邊我就不多做說明了，今天主要談「硬技能」，硬技能我習慣將它分為三類，經驗、技術、工具。
一個沒有設定交期的產品是不健康的，一個沒有範疇的專案是不合理的，Diablo3固然是一個很大的開發工程，可能會分很多個開發階段，並切成數十個大小專案，但一個好的開發專案應該是明定好交付時間、開發範圍，並嚴格控管好人力資源(確保關鍵人員不被挖角)、時程與風險，Diablo3理論上不會拖了10多年才上市的，希望隨著產品上市，能看到更多關於這個產品在開發與管理上的一些細節，應該是個很好的教材。
菜鳥主管一開始的重點不在建立威嚴，而在於人和，你要先讓大家接受你現在已經是主管，而且是個稱職的主管，這時候你要做的是多多感謝團隊成員的貢獻，把謝謝常掛在嘴邊，不要讓大家有那種「你是來當官」的感覺，你要給大家的感覺是「我是跟大家在一起的」、「我是來幫忙大家完成任務的」，這樣子你做起事情來會比較順暢些。
一個組織中可能只需要有一個浩克(處理20%關鍵問題)，一個鋼鐵人(提供重要意見並執行重要戰略)，但你會需要很多個鷹眼來完成80%的工作，但別以為這些工作不重要，老闆可不會因為你完成了關鍵的20%，就不在意剩下的80%，否之，他可能更看重那80%你如何有效的完成他，那才能展現你擔任主管的能耐，所以別輕忽了你團隊中的鷹眼角色。
若你的團隊中有情緒管理不好的人，管理者一定要盡快處理，因為若你不處理，這個人就像是顆不定時炸彈，隨時會損害團隊氣氛，你的團隊可能會有毀於一旦的危機，這不是危言聳聽，因為當其他人都因為他的脾氣而不肯跟他合作時，而他又不肯離開，那走的可能就是其他人了，所以管理者一定要正式你團隊中的浩克才行
在復仇者聯盟中小勞勃道尼所飾演的鋼鐵人，角色非常吃重，在團隊中扮演的角色也舉足輕重，不但識破了神盾局的復仇者計畫，也在空中堡壘大戰中拯救了整艘戰艦上的人，最後最後更將核彈成功的送入蟲洞中，拯救了整座城市與地球，你要說他是這部片的主角也不為過，因為他實在太搶戲了，而更搶戲的還有-他的賤嘴，這個驕傲自大的鋼鐵人，不只有錢，還是個天才，雄厚的身家背景與個人才能，他確實有囂張的本錢，但在復仇者聯盟中，他不停的挑釁著每位成員，嘗試激怒浩克、不尊重老前輩美國隊長、跟索爾幹了一架，可以得罪的他幾乎都得罪了，可以說是團隊中的麻煩人物。
[專案管理]如何展開WBS、排定時程與規劃資源？
在專案控管時我相信大家都會展WBS(Work Breakdown Structure)，WBS在專案管理裡已經是根本中的根本，WBS展的好不好，某種程度已經先決定了你專案做的對不對，有沒有遺漏或多做？也就是所謂的範疇(Scope)是否有誤，而透過對每個工作項的時間預估與資源分配，也能讓你能一睹專案的全貌，更加清楚你完成了多少工作，還剩下多少工作。
[嘀咕]學習沒有速成這回事，不下功夫不會有成
[Cloud Computing]雲端服務的挑戰之三-一定要搞個粉絲團嗎？
如果你真的打算經營粉絲團，那把定位想清楚，也要找出你的目標族群，並以提高「目標族群的粉絲數」與「互動程度」作為基本的指標，並花時間優化你的content，才有機會讓你的粉絲團成為一個你期望中的樣子，粉絲團的操作有很多注意事項與手法，不過本篇重點並不在這，就不在此贅述。
回到開頭的問題，搞雲端服務一定要建立粉絲團嗎？這個答案是否定的，粉絲團可以是個行銷管道，也可以是一個服務管道，但不是雲端服務做行銷、做服務的唯一選擇，若你對粉絲團有個清楚的定位，那投入又何妨，若你對它的定位不清楚，那我建議你花些時間了解，或者不要浪費時間在這上頭了。
[專案管理]從「復仇者聯盟」看專案管理
這部戲過程中有許多值得玩味之處，如何找到合適的人？如何管理一支夢幻隊？如何讓團隊對目標有共識？如何激勵每個人？如何善用每個人的能力？這些都是專案管理中很重要的工作，今天看完片子的一些心得，跟大家分享。
過去兩年很多廠商都以為將產品直接放到VM中移到雲端就會有商機，但這顯然沒有想清楚他們的商業模式，不過也因為傳統的管理軟體公司本來就不是那麼擅長搞網路事業，在維運經驗上相對不足、在多元訂價的結構上也相對沒經驗、同時可能也過度仰賴過去的銷售/服務模式，一時之間仍以過去的思維在思考雲端的世界，但雲端運算這個詞顯然害人不淺，我們應該停止思考技術性的議題，而著重要服務上，技術是工具，但關鍵還是服務的本質。
如果說不出你的雲端服務的價值所在，那跟一般產品一樣，他並不會因為掛了「雲端」兩個自而變得特別值錢，如果沒有看透這點，那你還是一樣在跟風，並不是真的想搞這個business，所以要搞雲端服務，第一關，先想想「你的價值是什麼？」，這個問題答不來，貿然發展都是危險的。
