gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

談到目標，多數人可能先想到的是目標管理，但本篇我希望先跟大家談的題目是「目標設定」，這篇文章的開頭，請大家先看看下面這張圖：

解讀商務數據，找出機會

我再次強調，所有的商業決策應該盡可能的仰賴數據而非直覺，延續前一篇所提到，當你收集了足夠且有效的資訊時，加上對公司的使命、價值觀與願景的追求，你會有很多的商業洞察出現，而這些商業洞察中應該會有許多的潛在機會與威脅，舉例來說當你發現市面上還沒有人提供某項服務(資訊)，市場上顯然有這樣的需求時(洞察)，這對你來說就是一個機會，而當你發現市場上有一個新型態的服務推出(資訊)，有可能會形成我們的替代性服務時(洞察)，它可能就是個潛在威脅，一般來說，若你收集的資訊愈多，洞察也會愈多且愈深入(除非你惰於分析，或對這個business的理解不足)，而識別出的機會與威脅也會夠全夠多。

篩選可把握、應把握的機會

沒有機會讓人抓狂，但太多的機會也是讓人感到困擾，在這個階段一般你可以先做個初步的篩選，而篩選的原則就是拿使命、價值觀與願景來當漏斗，篩選掉那些你可以做，但不該做的機會，可以賺錢、成長的機會很多，但這些機會不見得都跟你的長期方向一致，也不見得符合企業的價值觀，當下這個動作可以最直接的幫你過濾掉那些讓人分心，但對企業長期發展較無幫助的機會，當然了，若你的商業模式是短期變現，那這個程序可以儘管忽略，因為你需要做的就是盡可能的把握住最好的機會。

目標設定-SMART原則

當我們把機會與威脅都定義出來後，要解決的問題一般就清晰了，而這些問題的解法，往往就是我們可以設定的目標，它們初步看起來可能是市場成長、滿意度提升、人才策略、市場競爭、品牌經營、現金流成長等等，但這只是目標設定的方向，尚不夠具體，在此我運用常見的SMART原則來協助我們更清晰的把目標設定出來，以下我便介紹一下SMART：

Specific：
目標必須要明確，如果是要提高業績，那是要成長多少？哪個區域、事業部或產品線要分別成長多少？在新客戶的部分要成長多少？舊客呢？如果是要提高服務滿意度，那預計要從哪幾個方向下手？是call center接聽率？或者是物流服務的到達速度？對於目標定義的愈明確，大家愈知道如何做事，在溝通上的落差也會降低。

Measurable：
可衡量的，這在往下我們談的策略地圖與平衡計分卡中會討論更多，如果你無法衡量一件事情的完成度，那你就很難判斷它的好壞，而要做到盡可能客觀的衡量，你就要讓衡量的基準更具體，在專案中我們叫允收準則(acceptance criteria)，你要做到那些事情，我才認定你是完成了，無法衡量的事情一般就很難管理(但這狀況可能存在)，也很難被優化。

Attainable：
可達成的，瞄準月亮，最終射中老鷹，設定有挑戰性的目標才有高達成，這個道理大家都是懂得，但一般來說企業不太可能會去設定一個明知達不成的年度目標，那對員工不是一種激勵，只會備感挫折。我曾看過一家年成長僅在5%左右的公司，設定了一個複合成長率比前一年高10倍的目標，聽到這個目標的所有人頓時都傻眼，但雖然知道無法達成，但大家還是把自己該認的業績認了，結果每個月的業績review，雖然比起去年有明顯成長，但業績達成率都在20-30%遊走，以今年的績效考核目標來說都是嚴重不及格的。這種狀況下，身為老闆的你，到底該表揚還是該修理員工呢？

Relevant：
相關聯的，如果企業今年的目標是市佔率提升，那這個目標是否與提高市佔率有關？做好這件事是否對市佔率會有直接或間接的幫助？如果有的話，那這個目標與企業經營方向是一致的，如果沒有，那代表這個目標設定的有問題。

Time-bound：
具時效性的，設定了目標就一定要有計畫，有計畫就要有時程，減重十公斤是個目標，而在三個月內減重十公斤則是個具時效性的目標。

本篇主要跟大家說明如何從商務數據中找出可能的機會與威脅，並從這些機會與威脅中識別出需要被解決的問題，並進一步形成年度目標，策略規劃的前置工作到這邊大致上可以告一段落，下一篇開始我要開始跟各位分享這些訂出來的策略目標，如何被扎實的落地實現。

游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。