當有能力的人只能在火坑中救火時，一家公司肯定哪邊出了狀況，以前看到一個朋友跟我說他老是被他主管的主管叫去救火，他本來覺得自己很棒，很得高層的賞識，但當他救了一次兩次火，漸漸的救火竟然成了他的主要工作，而他也發現自己沒什麼進步，且高層也不見得那麼的賞識他，純粹是因為「他能救火」，等到認清了這個事實後他選擇離開現在的公司。
我以前也當過救火隊，大概救了一年左右，把救火當成一種磨練還可以，但如果要當長期的救火隊，那就免了，如果一家公司老是有火要救，那他本身的制度一定有問題；而出了火卻只有一個人能救，那也肯定有問題；對於那個唯一能救火的人，你卻因為只有他擅長救火，所以繼續把他擺在那個位置，那對這個人來說，你這公司也是有問題的，救火的人，可能是別人眼中的英雄，但也該認清自己到底學習到什麼，掌握些什麼。
(http://enews.nfa.gov.tw/issue/951106/Pages/Image82.html)
你因為出眾的技術能力、溝通能力或者其他技能而在公司內嶄露頭角，甚至獲得高階主管的欽點，當某次公司的某項產品發生重大的缺陷，搞了老半天都沒有人可以解決時，你的主管帶著高階主管來找你，問問你有沒有辦法解決這個問題，你低下頭靜靜的思索了一下，一個念頭在你腦袋裡閃了一下，你說：「有了，這個方法或許可以試試看。」，然後你進入到這個火燒屁股的案子裡，開始幫忙處理問題，三天後，問題被順利的排除了，高階主管鬆了一口氣，發了一封信給你的主管跟其他高階主管們，信中寫道：「謝謝你的大力幫忙，因為你問題才得以解決。」，沒多久，這件事情在公司內傳開了，你儼然成了公司內的英雄，大家都知道你能解疑難雜症。
事隔一個月，另一位高階主管撥了電話給你的主管，說他們的產品出了個棘手的問題，希望你主管幫忙想想辦法，而你的主管又找了上你，跟你說了這個問題，本著道義跟舍我其誰的英雄霸氣，你答應幫這個忙，但這次的問題確實艱難無比，你整整花了兩個禮拜才將問題解構，釐清後逐一嘗試可能的解決方案，最終才解了此問題，而這次的待遇跟上次相同，高階主管一樣又發了一封感謝信，一樣大力讚揚你的表現，簡直把你捧成救世主一樣。
就像漫畫跟電影中的情結一般，你接下來碰到的問題愈來愈難，壞蛋愈來愈難搞，所以你要額外花的時間也愈來愈多，但因為你是英雄，不能辜負大家對你的期望，所以不管如何，你總要找到解決方案去對付惡魔黨，然而不管你怎麼努力，你卻發現問題愈來愈多，而且動不動就有人要招喚你出來解決問題，接下來的兩年你的時間都花在這邊，承認吧，你以為你是英雄，但其實你只是救火隊。
當有能力的人只能在火坑中救火時，一家公司肯定哪邊出了狀況，以前看到一個朋友跟我說他老是被他主管的主管叫去救火，他本來覺得自己很棒，很得高層的賞識，但當他救了一次兩次火，漸漸的救火竟然成了他的主要工作，而他也發現自己沒什麼進步，且高層也不見得那麼的賞識他，純粹是因為「他能救火」，等到認清了這個事實後他選擇離開現在的公司。
我以前也當過救火隊，大概救了一年左右，把救火當成一種磨練還可以，但如果要當長期的救火隊，那就免了，如果一家公司老是有火要救，那他本身的制度一定有問題；而出了火卻只有一個人能救，那也肯定有問題；對於那個唯一能救火的人，你卻因為只有他擅長救火，所以繼續把他擺在那個位置，那對這個人來說，你這公司也是有問題的，救火的人，可能是別人眼中的英雄，但也該認清自己到底學習到什麼，掌握些什麼。
如果你在救火的同時，也教會其他人如何去撲滅那些小火，甚至有點規模的大火你也教會他們如何組織戰略去處理，那你在建立的是一種機制，你不用老是親力親為，以後你只要出招面對那些真正棘手的問題，解決那些能真正凸顯你價值的事情，A咖就有A咖該做的工作，如果老是在救火，你永遠成不了A咖，認清這個事實，別被一時的快感給蒙蔽了。
(本文無貶低救火英雄的意思，這邊的救火隊談的是專門收拾爛攤子的人)
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
