gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

 

去年我曾經寫過這篇文章：[嘀咕]談談Team work這件事

裡頭記錄了我對團隊合作的看法，團隊合作很重要的是要有共同的目標、互相信任、互相體諒與明確的分工，上一篇提到一些做法，本篇中我將再說明一些細部觀念。

一個團隊的形成，大多肇始於一個外來因素，可能是一個專案需求或一個功能性需求，總之，團隊形成的原因絕對不會是無中生有的，而這個外來的因素，大概就決定了這個團隊的權責範圍與發展，這個權責範圍，一般我們喜歡稱之為團隊目標，而團隊的關鍵績效就與你如何滿足團隊權責範圍內的任務來評定，這是大多數組織的狀況。

在一個團隊中，leader/PM扮/主管演的角色是帶領一群人來達成你的團隊目標，而一個團隊可以做到什麼程度，跟帶頭的人息息相關，怎麼說：

1.帶頭者清楚團隊需要什麼人：知道什麼人適合這個團隊，什麼人不適合；不清楚團隊目標的leader會亂找人，到時候就出現對的人在不對的位置上的問題
2.帶頭者必須要引領團隊往目標前進：他清楚了解團隊要達成目標應該擬定什麼行動方案，該定下什麼策略；反之則會做了很多白工
3.帶頭者通常需要去勾勒一個團隊的願景：務實保守的leader會將事情按部就班的做好；但冒險激進的leader可能會嘗試去勾勒一些突破性或不切實際的願景，但本身不一定有能力可以實現他
4.帶頭者本身必須融入團隊：與大家一起奮鬥、打拼，有時擔任啦啦隊，有時是救火隊，有時是最佳候補，有時是導師，有時是教練；若無法融入團隊，講了再多的團隊合作都是空談
5.領導者的風格決定一個團隊的文化與發展

我想第1.2兩點大家通常不會有太多的問題，所以我想我今天先談3.4.5三點：

Leader要為團隊與成員勾勒願景
我想幾乎每個Leader為了留下手邊的人或者吸引人才進來自己的團隊，勾勒願景是絕對必要的，但有時候我們常會把勾勒願景跟畫大餅混為一談，例如：
『你進業務團隊，好好努力，年收入200萬不會是問題。』
『到我們團隊來，你可以學習到很多東西，薪水也很高。』
『我們繼續往下做，到時候你有不錯表現，我會跟老闆推薦你，讓你當主管。』
『你認真加班，好好的趕工，加薪時你的薪水絕對會有大幅提升。』
『我們團隊現在雖然只有4個人，但正在成長，你現在進來的時機很好，當團隊擴大時，你就是開朝元老。』
『…..』

其實，勾勒願景跟畫大餅只是一線之隔，如果你有能力去實現那你是在逐步實現你口中的願景，反之你就是在畫大餅，這邊指的沒有能力實現自然包含了你有沒有能力處理其他外來因素(例如：老闆、客戶等)，如果你自己都沒有方法或把握可以排除，那你根本就沒有能力去實現你口中的願景。

我見過許多主管都勾勒了很美好的願景，但真的有能力去實踐的其實不到一半，說要推薦人當主管，但沒有幫他爭取曝光機會，沒有promotion，老闆會看到這個人嗎？大概比皇帝選妃選中的機會還低，如果真的要實現你所承諾的願景，那你就要了解你該做些什麼才能讓這個人被看到，如果你自己都不知道，那說出來就是over-promise，這一點是千萬要注意的。

情願模糊一點，也不要給予沒有把握的承諾。

Leader要融入團隊
Leader在團隊中不見得總是扮演最關鍵的角色，有時只是小螺絲釘、有時是潤滑液、有時又是啦啦隊，必須要隨時切換自己的身分，但何時該切換成什麼樣的身分，你若沒有跟團隊一起打拼、奮鬥是沒有用的，當工作負擔一般，你可能只要扮演好從旁協助跟監督角色；當發生衝突時，你就要扮演好居中協調的角色；當工作負擔沉重，你應該要跟大家一起尋求更好的做法讓工作負擔得以減輕，這時候以應該要扮演好導師，如果負擔無法減輕，那你必須要想辦法激勵大家，並跟大家一起奮戰，這時候你就是啦啦隊的角色。

有些領導者站的位置很高，看不見團隊中發生的問題，也不熟悉團隊的狀況，永遠只扮演一種角色，那可能就是教練或監督者，這類的領導者最常說的就是：
『這個不是這樣做就好了嗎？』(真相可能是他已經處理了，但就是沒效。)
『你怎麼不快點找對方的窗口直接確認，拖到現在。』(真相可能是他已經找過了，但對方窗口不理會他。)
『人怎麼離職了？』(豈一個慘字了得。)

你不跟團隊一起共事，很多東西是看不見的。

領導者的風格決定團隊文化與發展
一個團隊在成立初始大致上不會有什麼特別的文化或特性，但當領導者陸續制定一些規範、守則後，這個團隊的特性會被慢慢的雕塑出來，接著因這些特性而衍生的文化也會漸漸形成。

我們總會給部門制訂一些KPI，例如人均生產力、Bug的結案時效等，而這些大多是我們在績效考評時會特別關注的，但除了KPI所包含的項目外，身為領導者的你會不會也去關注呢？像是知識分享次數、跨部門處理問題狀況、部門建議提案次數等，這些可能都沒有放在KPI上，因為它不容易被衡量，但以知識分享為例，你若在意知識分享，認為它是可以幫助大家學習與成長，而你也在績效考評時列為一項指標，那大家會知道知識分享是有實質『意義』的，分享的人將會更樂於分享；反之，如果你不在意知識分享，那相對的你的團隊成員絕對不會花時間去做分享，因為他知道他做了也沒用，平常不忙時可能還可以佛心的分享一些，一旦忙碌起來，什麼都擺到一邊了，如此一來，你的團隊漸漸的就不會有人做知識分享了。

我們總是看著我們Leader/PM/主管的背影長大，過程中他的做事方式、領導風格或者態度都會影響著我們，如果領導者強調當責，但本身並沒有以身作則，要求別人就顯得沒有說服力；領導者本身不願分享自己的經驗，卻告知他人要分享知識與經驗給他人，那又何其諷刺；強調團隊合作，但卻不融入團隊，怎能服眾。

你希望團隊變成什麼模樣，首先你本身就要先變成那個樣子。

簡單談了一些領導者對團隊的影響，其實講白了，領導者是什麼樣子，團隊大概就是什麼樣子，挑選人時千萬要慎選。

 

游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。