[嘀咕]週一清晨的領導課-David Conttrell
書名：週一清晨的領導課(Monday Morning Leadership)
作者：David Conttrell
當面對職務，工作目標的轉變時，我們對管理的定義與標準在某些時候也需要做些微的調整，這本書幫我釐清幾個關鍵性的問題，太好了。
去年我們部門上半年的狀況不太穩定、人手不足、經驗不夠，狀況可以說是非常的拮据，因此我們先把目標訂在培養人員能力，穩健規範與運作，到了第三季之後，狀況逐漸好轉，第四季的缺陷發生率更降低到一個月8個bug，即便表現的很不錯了，但最後兩個月我總覺得我們似乎停止進步，我們只在做一些讓目前狀況維持的工作，沒有想說要如何更好，這讓我感到很焦慮。
年底到了，接收到2009年的目標後，靜下心來好好想想自己該做些什麼，哪些最重要，該被排在第一優先中進行，這時候不免又想到問題處理四象限：
- 不重要但緊急
- 重要且緊急
- 不重要且不緊急
- 重要但不緊急
我想我可能把不重要但緊急與重要但不緊急的事情搞錯了，因此短期內可以看到一些效益，但長期下來，整體效益卻沒有顯著提升，比如：訓練人員很重要，因為長期而言可帶來的效益很大，但我們常會因為工作內容而停止成員的學習，因此長期下來該員的能力並沒有顯著提升，只有經驗上有所成長。
本書透過八堂星期一的管理討論融會而成，主要的主題有八大項：
1.司機與乘客
2.分辨事情的輕重緩急
3.逃離管理黑洞
4.正確，就要堅持
5.雇用合適的員工
6.效率！效率！
7.桶子與杓子
8.進入學習地帶
其中讓我比較有感觸的是4.5.6三點，其中分別舉了員工上班喝酒、員工表現不佳、自己時間分配不當的例子來說明，以下分別簡述：
正確，就要堅持
當一個表現績優的員工，因為個人因素而開始在上班時間借酒澆愁，但他的的確確知道公司規定上班時間不能喝酒的規範，他明知故犯時，我們怎麼處置？而同樣的一個問題發生在一個績效不好的員工身上時，我們又怎麼處理了？
我想後面一個case很容易處理的，但前一個case我想就是真的難題所在了，開除了績優員工，我們都知道短期內會對我們有所損害，但不開除他，難道就放任他如此下去嗎？我想不是的，一旦員工故意違反規定時，一定要給予譴責，否則其他人如何看到這件事情，千萬不能對不同的成員而有不同的標準，否則這就變成特權了。
相同的道理套用在能力好與能力差的員工身上，過去我們總在優秀的成員身上附加過多的責任與任務，而對表現一般的員工只給與一般等級的工作，在某種程度上看來，我們把表現一般的員工的部分工作加載到優秀的成員身上了，表現的愈好，工作量愈大，這豈不是在鼓勵大家只要有一般的表現就好？
這部分我想有需要重新進行省思，應該要求的是表現較一般的員工像績優員工看齊，並給予較具挑戰性的工作，迫使他學習與成長，否則就由市場機制自動將他淘汰吧。
雇用合適的員工
先前主管一直在提醒我，找對的人，而不要急著找人進來，當初我聽到這些話我都覺得現在事情已經做不完了，不快點補一些人進來的話，我們哪有機會消化掉手上的工作，我急著找人，但卻對面試的技巧沒有做過太多的琢磨，讓我在分辨這個員工是否合適時常下了誤判，為了讓自己的人可以儘快補齊，『急』，成了致命傷，不合適的人一進來不只自己辛苦、團隊辛苦，新人也依樣辛苦的，所以如果發現不合適或者經歷跟所需的差距太大，應該當機立斷說不，除非我們有足夠的資源可以投入培訓新人，否則別貿然嘗試。
效率！效率！
一天面對這麼多的工作，怎麼樣讓自己的工作做得更有效率，我想這是大多數人都有的疑問，我個人的習慣是在每天早上進辦公室吃早餐的時間開始條列今天要做的事項，一通電話也好，一份計畫也好，我都會列出來，列完後開始排順序，哪些該先做，哪些後做，但總是時常被打斷，因為電話也好，mail也好，甚至人直接走到旁邊來問也好，時常時常，我們的計畫永遠都有可能被打斷，而這也因此讓我們感覺我們一整天的時間好像都耗在處理這些問題上了。
書中提到，可以控制自己的時間的人，就是自己，不會是別人，你不能決定別人何時打電話給你，但你可以決定你想哪時候處理他的問題；你不能決定哪時候收到 mail，但你可以決定何時回mail，說起來確實很簡單，但做起來真的完全是另外一回事，不過這只是一個概念，讓我們知道，時間原則上是控制在我們手上，如果我們沒有去爭取每一分每一秒，時間自然會被浪費掉了，所以，就做自己時間的主人吧。
這本書讓我想透很多問題點，雖然薄薄一本，但卻讓我獲益良多。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
